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的团队精神能促进企业凝聚力,竞争力.要创建家庭式、奋发向上的企业文化氛围.这种氛围要使企业全体员工感觉自己就是大家庭中的一员,要让员工感觉到只有企业发达,自己才能成功.要积极倡导“学然后知不足”的精神,建立学习型企业.知识的储备和更新成为知识经济时代企业自身的首要任务,鼓励员工学习及建立一种合作性的知识共享关系,成为知识经济时代企业文化的发展方向.4.建筑业企业构建核心竞争力的思考
4.1建筑业企业与其生产经营现状
建筑业企业,是指从事土木工程、建筑工程、线路管道设备安装工程、装修工程的新建、扩建、改建等活动的企业.我国现有各类资质的施工企业67000家,勘察、设计和监理单位13000家,各类开发商30000多家,还有物业管理等其他服务型企业,从业人员近5000万.
近年来,工程设计、施工、监理企业通过学习国际先进工程项目管理方法,改革创新生产经营组织方式,积极拓展工程项目管理和工程总承包业务,实现了跨越式发展.目前,工程勘察设计行业的工程总承包和工程项目管理逐步向专业化、市场化、规范化发展,工程总承包和工程项目管理服务市场快速发展,项目管理效果显著.施工企业工程项目管理走上规范化、科学化道路.工程监理企业加快向社会化、专业化方向转变,提高了工程监理企业在工程项目管理服务领域的地位和作用.在改革、开放过程中,我国建筑业企业尽管有了长足的发展,但粗放性生产经营导致其整体核心竞争力不强,具体表现为：
（1）大部分企业战略导向缺失,发展随机性很强.
（2）行业低门槛、同质化竞争使大多数企业深陷产业利润池中底层.大部分施工企业主要业务集中在产业链上利润水平最低端,并一方面受到产业链上高端价值环节的挤压,另一方面,原本不高的利润还受到诸如分包、转包、各种不尽合理的保证金、税收等方面的侵蚀,企业处于低水平、低能力、低附加值、低收入、低利润、低积累的恶性循环之中,难以自拔.
（3）管理水平低下,创新不足,严重制约了企业的快速发展.
（4）高端人才匮乏是制约建筑业企业发展的瓶颈.目前,我国建筑行业从业人员占全社会就业人员7%以上.其中,建筑业专业技术人员150多万,占全行业就业人员的4%左右,经营管理队伍190万人左右,占全行业的5%.专业技术人才和经营管理人才占建筑行业从业人员的比例总共约为9%,远远低于全国行业18%的平均水平.这意味着人才的结构、总量,总体不足,缺口较大,不适应各方面的均衡发展,要达到全国的平均水平,必须实现专业技术人才队伍和经营管理人才队伍翻番.由于高层次专业技术人才队伍和高技能人才的匮乏,造成我国建筑行业的科技含量与国际差距较大.（5）企业文化建设的相对滞后已成为我国建筑业企业发展的阻碍.企业文化建设目标未建立在对企业现有状况正确判断的基础之上,企业文化建设内涵不足.很多企业家并不明白企业文化在企业发展中的作用,没有实实在在地将企业文化建设置于企业经营的战略高度,仅仅是为了装扮门面,或为了赶时髦.企业文化没有真正形成或发挥其应有的作用,导致企业员工整体意识不强,队伍协作性差,团队凝聚力弱,缺乏企业品牌意识,甚至造成企业信任危机,严重损害了建筑业企业的社会形象.
4.2构建建筑业企业核心竞争力的思考
通过对企业核心竞争力组成要素的分析,可以看出建筑业企业核心竞争力包括“软”和“硬”两个方面.“软”指企业的软实力,它可能是无形的、不可度量的,比如企业的“市场营销、人力资源、企业文化、品牌战略”等能力；“硬”指企业的综合实力,比如企业的“资质等级和范围、技术装备、目标管理”等能力.很显然,核心竞争力不是一朝一夕就能形成的,它是企业在发展过程中,不断开发、培育、持续巩固及更新的渐进过程.建筑业企业只有“软”“硬”实力兼修,并一以贯之,持之以恒,才能培育形成建筑业企业核心竞争力.
4.2.1基于战略规划,创新企业发展模式
科学的战略规划是企业可持续发展的前提.战略规划要解决好“企业是什么?”、“企业做什么?”和“企业怎么做?”的战略定位问题.企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等.产业战略定位必须对企业参与何种产业的竞争作出选择.要选择那些产业内竞争相对较弱、供应者和购买者的影响力较低、现有替代产品少并重重设障以阻止新成员加入的在市场上处于成长的、能够为企业提供长期盈利的产业.企业在进行市场战略定位时,首先要分析所面临的市场环境,了解顾客需求,包括现实的和潜在的需求,寻找市场机会.特别要了解顾客的期望值,即从给定产品或服务中所期望得到的利益,包括产品价值、服务价值、形象价值等.在此基础上,确定企业的目标顾客、应提供的产品或服务,以及如何高效率地给顾客带来更大的价值,为选择成本领先战略或差异化战略或目标集聚战略的市场战略提供依据.经营战略定位要求企业在有限的资源条件下,需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节,进行重新设计和组合即业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）,将资源集中于特定的业务,将焦点缩小到核心业务,仅保留关键的环节,而将其他环节虚拟化,即减少投入或放弃某些环节,通过多种方式进行整合弥补,以最大效率地发挥企业有限的资源,迅速增强企业核心竞争力,这已成了世界性的潮流.目前我国不少企业通过上市、兼并、联合、重组等方式,核心竞争力有所增强,但仍有不少大而全、小而全的企业.这些企业的生产系统都非常庞大,但研发和市场营销能力却很薄弱,市场应变能力和开拓能力明显不足,在竞争中处于劣势.迫切需要加大分离力度,放弃那些低效率的、不盈利的甚至亏损的环节,收缩阵地,突出主业,将有关的业务活动移交给在业务上有优势的企业,以弥补自己的不足.如某些环节可采取外包的形式,由成本较低的企业代为加工生产,同时加强研发和市场营销能力,成为两头大（品牌大、销售网络大）、中间小（制造小）的哑铃型企业.联盟战略定位要求企业面临国内外市场竞争的加剧,企业与其价值链上的分包商、供应商、经销商、顾客及相关利益群体形成紧密联系,不断扩大和加深合作,结成利益共享、风险共担的合作伙伴或战略联盟,推动生产全过程由在一个企业、一个地域、一个国家内完成,向生产的全球化与国际分工转化,这将促进更多的国内企业间、国内与国外企业间特别是跨国公司结成战略伙伴关系,从而为企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空间,形成新的核心竞争力.实施联盟战略定位要选择好结盟方式.从目前来看,较为可行的企业结盟方式主要有四种类型：供应链型、价值链型、市场链型和虚拟链型.联盟战略定位,不仅是在组织结构上的定位,更重要的是要改变传统的思维定势.在传统的企业关系中,一方的获益往往意味着另一方的吃亏.而结成联盟关系,是要实现双赢和多赢,加速企业由自力更生型的战略向广泛借助外力型的战略转变.企业在实施规模战略定位时,要理性思考、分析和协调好规模、结构、效益三这关系.
基于战略规划,建筑业企业发展模式可向“城市综合运营商模式―企业站在城市经营的高度,从事城市（或开发区、新区、大型社区等）基础设施及房地产的投资、建设、运营,从简单的设计、施工、房产企业升级到城市发展建设整合服务商,实现从建筑企业向服务企业的转型和升级.”或“基于产业链延伸,逐步实现多元化即按照建设项目特点,实现基于产业链的多元化发展,提供从策划、规划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务”模式发展.
4.2.2通过有效整合的并购重组迅速做大做强
全球化时代,企业并购高潮迭起,特别在我国施工行业中,目前行业集中度较低,竞争处于较低水平,行业发
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