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高校辅导员方面论文范文数据库,与我国高校辅导员激励机制现状相关论文查重
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用.古银华等人虽然指出考核结果要与辅导员的奖惩相联系,但他们所提出的措施明显力度不够,只是感性上应该怎么做,缺少理性的具体措施,更没有制度的设计与支撑.
针对高校辅导员绩效考核中存在的问题,周宪斌提出“要建立以工作业绩为核心的科学的绩效考核制度,制定全面的科学的可操作的考核指标,公开公正公平的原则实施绩效考核”.江忠华、韩云根据心理授权理论认为要及时向高校辅导员提供他们的考评信息,评估信息的反馈有助于辅导员理解自己的工作成果,并及时反思自己的优势与不足,以改进工作方式和提高工作绩效.
绩效考核不是目的本身,它只是管理的工具,要使绩效考核发挥管理和激励的作用就必须做好反馈工作.如果为了考核而考核,就会使考核者和被考核者都应付了事,起不到激励的作用.所以不但要向辅导员反馈考核结果,还应将考核与职称和薪酬挂钩.相比之下赵琼的观点更具有可操作性,他提出：“考核结果要充分发挥作用就要把辅导员考核结果与岗位的调整、薪资奖金的晋升、提供培训的机会等挂钩.对于考核不合格或者屡教不改的必须按照有关制度予以处分,甚至辞退”.只有这样才能优化高校辅导员队伍,激发辅导员队伍的活力,实现个人目标与组织目标相一致.
（三）从职业发展的视角构建高校辅导员的激励机制
加入到一定组织的成员都有着自我价值所决定的个人目标,都希望通过组织的运行来实现这一目标.作为知识水平较高的群体,与其他行业的人员相比,高校辅导员有着较高层次的理想和追求,更在意自身价值的实现.而当前辅导员职业的发展空间狭小,发展前景黯淡.职业发展的困境严重制约着辅导员的工作积极性.
我国高校辅导员职业生涯发展基本上是双阶梯模式,一是管理工作阶梯：由辅导员→团总支书记→系党总支书记→党总支书记→校领导.二是专业教师阶梯：由辅导员（助教）→讲师→副教授→教授→学校领导.
裴银伟指出当前高校提拔中层以上的干部都要求高职称和高学历,而辅导员不可能有更多的时间提高自己的学历与职称.在这种职业前景暗淡的情况下,辅导员很容易丧失工作目标,产生职业倦怠,或者仅仅将辅导员职业作为一个“过渡板”,这又严重影响了辅导员队伍的稳定性.赵琼认为专业技术职称的评定是根据教师的职业特点为教师量身定做的,对教学效果和科研成果等有十分严格的硬指标,比如规定在国家核心期刊上发表一定数量的学术论文才有资格晋升高一级职称,授课必须达到一定的课时标准,或者必须申报成功一定数量的国家课题,每年必须授课若干学时等.由于辅导员工作的特殊特点和性质,他们要对学生工作进行全面管理,工作内容“细、杂、烦”,无法像专业教师一样投入大量的时间到教学和科研工作中去,所以按照专业教师序列的标准来评选时对辅导员是不公平的,使辅导员在与专业教师的竞争中明显处于劣势.所以他在其硕士论文中提出三条对策：
一是帮助辅导员制定职业生涯规划；
二是采取措施提升职业能力,如开展系统培训、增强辅导员队伍的学习氛围等；
三是在合理流动中解决出口问题.
作者在这里提出了培训对于辅导员职业发展的重要性.高校应该根据辅导员个人的意向、特质和能力,有针对性的对他们进行培训,如果辅导员透过培训获得了自身的发展,他们就会乐于参加并积极支持培训,但应注意培训与职称评定、职业发展的衔接问题.
在胡金波主编的《高校辅导员职业化发展研究》一书中详细论述了高校辅导员职业发展的原则、路径和具体实施途径.该书主张辅导员职业发展应该遵循以下三原则：
职业化与多元化相结合；稳定性与流动性相结合；管理型与研究型相结合.辅导员的职业化为辅导员的职业发展提供了更广阔的空间和更顺畅的路径,而多元化有利于人才的合理流动与配置.稳定性保障了高校辅导员队伍的秩序,而流动性则能带来活力.
《高校辅导员职业化发展研究》一书从内部通道和外部通道两条路线探究了辅导员职业发展的路径.内部通道即职业化路径,“就是在辅导员职业系统内设立不同的层级,提供辅导员努力发展的平台,这种平台主要包括两个方面：一是行政级别的提升,二是专业职称的晋升.”外部通道即多元化路径,有高教系统内转岗和到地方交流任职等方式.可以看出辅导员的发展可行性道路有多种,但每一种发展路径都因缺乏制度的支撑而不能顺畅运行,关键是要通过制度的创设使这些发展道路能够走得通、走的顺.在具体发展方式上有两种：一种是
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三、研究中的不足
总的来说,国内目前关于高校辅导员激励机制的研究已经涉及到有关激励措施的方方面面,为构建科学合理的高校辅导员激励机制提供了值得借鉴的思路和方法,但也有一些内在的缺陷.
一是漠视了情感因素的投入,缺少人文关怀.通过薪酬、绩效考核、职业发展的激励可以满足辅导员个人成就的需求,但无法满足他们的情感需求.所以在构建组织激励机制时,应充分考虑情感的因素,可以通过构建和谐友爱的组织文化满足组织成员的情感需求.
二是虽然各位学者都是在探求一种激励机制,但总会陷于提供激励措施的结局.机制是不同于措施的.机制是组织各部分之间的联系及其运行方式,而措施只是一种孤立的解决问题的手段.激励机制是指在组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指组织激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和.[8]在构建高校辅导员激励机制时应从系统的观点出发,明确机制的内涵,注重各激励措施之间的相互配合,并通过制度的制定来引导机制的形成.
参考文献
[1]胡金波.高校辅导员职业化发展研究[M].江苏:苏州大学出版社,2010.
[2]王艳波,张金梅.以ERG理论为基础的高校辅导员激励机制研究[J].中国集体经济,2011.
[3]江忠华,韩云.心理授权理论对高校辅导员激励机制构建的启示[J].苏州大学学报,2010.
[4]孙淑军和傅书勇.利用期望理论构建高校辅导员激励机制[J].药学教育,2007.
[5]裴银伟.基于赫茨伯格双因素理论的高校辅导员激励机制的分析与完善[J].南京理工大学学报,2011.
[6]赵琼.高校辅导员激励机制研究[D].2010.
[7]古银华,古冰,邹功江,钟永键,瞿礼鹏.从人力资源管理角度构建高校辅导员激励机制[J].管理科学,2009.
[8]李正军.新时期高校政治辅导员队伍建设现状分析及对策思考[D].武汉:华中师范大学,2004.
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