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化套餐等）,做麦当劳风格的中式快餐.这样为客户提供了更加优雅舒适的就餐环境,非常吸引消费者.

企业还在全系统实施标准化生产策略.美食中心设有一个制作部,负责统一提供全系统5家店的小吃.企业还准备进一步将其规范化,建立标准的车间,做标准化生产,希望以标准化生产进一步保证产品质量并提高系统生产效率.

企业还制定了产品丰富化策略,通过挖掘这些年来大家忽略的小吃、民间美食偏方,开发了很多产品,壮大了自己的产品结构.目前企业小吃小点已有60多个品种,小吃品种在厦门市是最全的.

3.1.3产品营销策略

为扩大营业额,企业积极开展礼品化营销策略.“佛跳墙”是福建名吃,好清香将这个产品做成礼盒,展开礼品化营销,使之进入寻常百姓家.

商务模式视角透视企业管理:一个个案参考属性评定
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企业还与时俱进探索实施网络营销策略.目前,企业正不断将年糕、年货、炸五香、鱼丸、肉羹、韭菜盒等适宜网购的产品通过网络开展营销,经济效益逐渐显露.

企业还开展拳头产品营销策略.好清香开发了堪比麦当劳汉堡的产品“大肉包”,深受消费者欢迎.企业就以该产品为拳头产品,开发零售、团购市场,使之达到美食中心营业额的14%.企业利用该产品很好地带动了其他产品的销售,并扩大了品牌影响力.

企业还积极实施“下一代营销”策略.好清香经常利用端午节等节日举办亲子活动,邀请父母带着小孩子到美食中心包粽子；暑假还接待中学生实习,让他们自己动手,学习小吃的制作.通过这样的“下一代营销”策略,好清香力求让下一代了解、喜欢中国传统美食,了解、喜欢好清香,为企业的发展培育潜在客户群体.

3.2关键资源和能力

通过实施以上系统化策略,好清香逐步积累形成了若干关键资源和能力.企业积累的主要资源包括：丰富的土特菜品和小吃的食谱资源；熟练掌握本地特色小吃制作工艺的人力资源；网络化的优质地段资源.在这些资源基础上,好清香形成了若干重要能力,如土特菜宴席化能力、小吃全系化精品化制作能力、双线生意系统互补经营能力、多样化时尚化营销能力、高平端客户全覆盖能力,等等.这些资源和能力非常独特,大多很难被同行模仿,是好清香创造客户价值的基本依托和手段,是好清香获取经济效益和竞争优势的基础.

3.3客户价值

好清香的双线生意系统创造了两类客户价值,一类是为高端客户创造的土特菜高端化价值,另一类是为大众客户创造的小吃精品化价值.两类客户价值的共同特点是具有较高的性价比.因此,从总体上看,好清香为客户创造了具有性价比优势的客户价值.

3.4要素联结形成的商务模式

以实证眼光看,以上经营要素在好清香营运过程中是有机联系在一起的.没有一整套的关键活动,就不可能积累和形成那些关键资源和能力,也就无法凭借关键资源和能力创造客户价值、获取竞争优势.因此,好清香的整个价值创造机制,可概要地总结为通过一系列关键活动来发展关键资源和能力,再凭借关键资源和能力为客户创造价值的逻辑体系（如图2所示）.这个价值创造逻辑体系,是好清香的基本经营模型,实质就是其商务模式.

图2好清香的商务模式

资料来源：笔者自制.

4.“好清香”商务模式得失分析

好清香凭借其上述商务模式把小吃店发展成大型国有餐饮集团,应该说其商务模式基本是成功的.但从理论上讲,即便是成功的商务模式也很难说是绝对完善的.深入分析好清香商务模式,可以总结出得失两方面经验教训.

从“得”的方面讲,该企业商务模式具有如下特长：第一、主题明确而富有特色,符合市场需求.好清香的所有策略安排都围绕小吃精品化、全面化、高端化主题展开,在饮食服务业中可谓独辟蹊径,而且这种主题经实践证明完全符合市场需求,这就从根本上把企业引向了一个全新的细分市场,使企业获得了一种领先优势.第二、经营主题与整体策略、局部细节策略配套,如以双线市场定位、双线生意系统战略等整体性策略落实主题,又以生产标准化、小吃宴席化、店头麦当劳化等局部性策略保障整体性策略的实施,这些绵密的关键活动能够很好地匹配互补,有力保障了资源形成和能力形成.第三、独特资源和能力的形成有力保证了独特价值的创造.如企业通过挖掘民间偏方获得的一系列独特的食方资源,以

模式类有关论文范文数据库及依靠其高平端双线战略形成的互补经营能力,对创造出土特菜高端化、精品化、宴席化、全面化等全新客户价值起到决定性作用.这些资源和能力是同行竞争者所不具备的,几乎是对手无法复制的,构成了企业独特的核心竞争力.从“失”的方面讲,这套商务模式仍有如下不足之处：第一,双线市场定位几乎是一种全市场定位策略,这导致要以双线生意系统战略及相应细节策略配套,并要求在资源和能力形成上也要双线化,这就会在相当程度上加大企业战略和策略实施难度,并分散企业资源,从而可能给企业长期发展埋伏资源和能力隐忧.第二,平端战略与现有模式中的既定体制存在明显冲突,在目前环境下发展平端市场迫切需要实施更有吸引力的人力资源策略,然而,该企业现有体制却没有给与经营者足够的策略创新权限,致使经营者几乎无法使用人力资源策略去强化企业能力,使“策略—能力—客户价值”机制面临威胁.第三,企业体制因素制约了企业物料资源策略的合理化、市场化,在目前体制下,企业只能根据指令在集团内部采购原材料,不利于企业降低成本.第四,现有体制因素作为商务模式的一部分不能有效激励经营者,经营者不愿设定更长期的更具有潜力的发展目标,使现有企业目标有一定短期化、保守化倾向,不利企业成长.

5.结论和启示

以上分析表明,好清香仍有可能通过完善自己的商业模式改善管理.具体措施可考虑：第一,如双线定位暂不宜变动,可注意在大众化生意系统中突出拳头产品.企业希望把美食中心做成小吃总汇的愿景是好的,但这也导致企业开发的产品种类过多（60多个小吃品种）,其中有些产品对销售额的贡献很微小却要耗费企业很多资源,从成本收益核算的角度分析,这样的细节模式安排并不合理.合理的做法是突出拳头产品、适当减少边际贡献过小的产品.第二,加大新型礼品营销和网络营销策略的分量,为现有模式升级做局部性和增量上的准备.“佛跳墙”礼盒、网上年糕等销量很好,但销售潜力远未充分开发.这些策略已经过试验,显示了良好效应,很有深度开发价值.第三,有关方面应探讨进一步为好清香创造自主经营决策的体制.体制因素对好清香现有模式中多个环节产生了不利影响,这是现有模式的突出问题.作为模式要素的重要组成部分,体制因素长期不改善,好清香目标短期化保守化、策略与资源矛盾冲突等问题都难以消除,其商务模式将可能长期带有这些隐患.第四,可探讨将双线生意系统分拆的可能性.从长期看,双线生意系统在资源分配上的冲突难以避免,将两个系统从产权层次上分拆可能最有利于两个系统各自发展.当然,这种模式变革同样要取决于体制因素,故目前只能作为完善商业模式的一种超前思路予以研究.

好清香的商务模式透视也给我们许多管理理论启示.笔者发现,以关键活动、关键资源和能力、客户价值这三个要素来认知企业商务模式,几乎可以调用笔者收集的所有素材.这说明,这三个概念具有较高的理论概括性,在用于商务模式分析时具有较强的可操作性.另外,笔者发现将关键活动、关键资源和能力、客户价值之间以因果关系联系起来,能够较清楚地将传统战略理论与资源能力学说相结合,且这样的联系也客观反映了企业运营中的主要关系,因此,以这套机制去系统、扼要地解释企业的商务模式是有较高的理论效率的.

参考文献

[1]程愚.商务模式原理[M].经济科学出版社,2010.

[2]翁君奕.介观商业模式：管理领域的“纳米”研究[J].中国经济问题,2004,1.

[3]ScottM.Shafer,H.JeffSmith,JaneC.Linder.Thepowerofbusinessmodels[J].BusinessHorizons,2005.

[4]MichaelM

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