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摘 要 本文主要探讨管理咨询的方法与价值.文章提出管理咨询对客户的增值过程可以发生在咨询的各种环节,而增值是以满足客户真实咨询需求为导向,以新生知识和知识转移为特征的.文章通过实际的咨询案例展示了这种特征.通过案例分析,也说明了为满足客户需求在咨询方法上的灵活性.同时,文章给出了针对具体案例的薪酬和激励问题的解决思路.
关 键 词 管理咨询 薪酬管理 咨询价值
中图分类号：F27文献标识码：A
按知识价值链理论,如张阳、周芬（2009）认为,管理咨询公司知识价值链,是以管理咨询公司业务流程为基础,集中反映管理咨询公司知识价值创造的全过程.本文结合一次咨询实践,较好地展示了快速诊断、识别企业真实咨询需求、实现咨询价值的思路、过程、方法,为类似的管理咨询提供一定的借鉴意义.
1管理咨询价值概述
管理咨询是指具有专门知识和技能的自然人或法人接受企业的委托深入企业,在充分了解和掌握企业内部现有的各种管理信息和相关资料的基础上,应用科学的方法,找出企业存在的问题及原因,有针对性地提出切实可行的解决方案,并协助企业实施改进,从而改善企业的管理机制,最终提高企业的管理水平和经济效益的一系列活动.管理咨询的特点是顾客参与型、单件定制型、专业劳动密集型的生产,呈现个人主导式咨询到团队式咨询、从单目标咨询到多目标咨询体系的发展趋势.
管理咨询过程中管理技术的选择和传递方式应以满足客户企业的需求为导向.韩晓琼（2011）提出,咨询公司应增进对客户的了解,更加关注客户方面的软性的氛围,而不是单纯的管理技术的硬性问题,理解企业所面对的状况和管理人员的思维方式,做出针对体制、制度的咨询.咨询过程应了解目标客户的需求期望.咨询公司通过与客户的合作,诊断问题,提出策略并在策略明确的基础上进一步将方案实施.
管理咨询的价值,主要有启发思想、建立系统、洞察问题、解决问题、协调沟通、人才培养等各方面.袁静（2008）认为,管理咨询服务的提供过程就是咨询机构向客户进行知识转移的过程.
要提高管理咨询的价值,必须调整咨询工作方式,提高服务水平.使用习惯的理论工具、参考以往经验得出结论,容易造成客户的理解障碍,降低方案的有效性.咨询公司对自己的定位应侧重于方法的提供者,用研讨的方式得出对策,始终保持客户的高度参与,提高咨询方案被接受、认可和执行的可能性.
实现管理咨询价值,还在于帮助客户强化基础管理.熟悉客户方管理人员的管理能力、在咨询过程中设计适当的方式来提升管理人员能力,辅助既定管理咨询项目的完成,是中国市场的咨询公司的核心能力所在.
2案例背景
GKL化工有限公司创建于1989年,业务包括研发、生产和销售环保无毒胶粘剂、工业油漆和水性印刷油墨.公司致力于在确保产品最佳性能的同时,通过配方改良,将有害物质含量降到最低.其产品已达到发达国家的技术指标和环保标准,受到众多著名软体家具生产厂家、家装公司、食品印刷及著名电子产品、汽车部件等塑胶使用企业的青睐.2010年公司销售额达到3亿多元.
后金融危机时代,2011年国家货币政策收紧,下游需求客户厂商如家具厂部分倒闭,部分关停,导致胶粘产品需求下降.同时随着原材料价格上涨,因成本推升的原因调高的产品价格也给销售带来了一定的困难.GKL销售额增长上半年只有5%,同比增速下降了大约80%.
3管理诊断过程
3.1诊断前期工作
前期主要进行了行业和公司背景研究、初步访谈、
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咨询团队由销售实战经验丰富的咨询师、薪酬管理经验丰富的咨询师以及人力资源管理师等三人组成.咨询团队先共享了前期调研资料,分别进行了独立的研究,然后通过会议讨论,明确本次咨询的主要任务.团队研究认为,整个销售部门存在的主要问题是薪酬激励制度和企业宏观经营要求有矛盾,把问题的关键确定为建立或完善以绩效考核为基础的薪酬管理制度.咨询团队据此编制了现场工作计划.
3.2深度访谈诊断
和企业的最高管理者（本案例中是总经理）的深度访谈也可以称为咨询策略沟通.策略沟通的目的是就初步确定咨询内容——薪酬制度设计,有关原则策略听取最高层的意见.顾问从专业客观的角度针对目前的问题提出参考意见,通过沟通,取得共识,为制度修订取得策略上的意见基础.
3.2.1薪酬功能问题
目前企业销售部门的薪酬管理制度,低底薪高提成为主,强调的是个人的业绩,突出了个人的作用.但不加区分地使用这种制度,会导致人心的涣散、利益至上主义；也会忽视企业整体的目标.最大的问题是,阻碍了有能力潜质的人进入公司；阻碍了有领导能力、创新能力的人才的晋升提拔,会面临招聘难、人才成长难的问题.优秀的业务员凭借个人出色的业务能力得到提拔,但在较高的管理位置上不能顺利实现角色转换,不能成长为优秀的管理者.
公司销售人员的薪酬制度设计应更加注重和公司的长远发展相结合,形成兼顾过去业绩和未来发展,以绩效为导向的薪酬体制,要克服之前的绩效薪酬主要体现为销售提成管理,甚至简单的以包代管模式.比如市场相关职位、过程支持职位,应该是综合的绩效导向的薪酬制度.
3.2.2薪酬总额、薪酬水平问题
薪酬总额、薪酬水平问题的核心是定位薪酬竞争性问题.营销部门是企业的主导部门,体现竞争力的关键部门,应有竞争力的薪酬水平,应有竞争力的员工.薪酬可以考虑75分位市场水平,也可以从企业的营销成本的角度确定薪酬水平.比较理想的状况是单位营销成本比较低,但每个营销人员的薪酬总额较高.在控制营销成本比率的情况下,鼓励营销人员发挥积极性和创造性.而且这种制度设计可以考虑营销成本总体控制的情况下,给部门负责人更大的用人和薪酬激励权利.
3.2.3薪酬整体结构问题要考虑物质报酬和精神报酬的关系、当前和长期的关系、集体和个人的关系.具体就是：要重视精神激励,注重销售英雄、企业英雄的培养；薪酬结构远期和近期的比例设计,高层的工作影响比较长远,长期的收入激励比重应比较大,基层工作更多反映在当期,当期收入比重应比较大；要有适当的集体团队指标和绩效挂钩,以体现集体和个人的关系.长期的薪酬项目可供选择的有：年终奖、股权性激励（干股、期权、分配股权）、利润分享计划、员工创业计划等.
深度沟通另一部分对象是销售部门的中高层管理人员,沟通以会议的形式进行.中高层管理者提出共性的人员管理问题.问题集中为：责权利挂钩不合理,比如区域经理没有招聘的权利；下达的销售任务指标中有些人员难于达到,考虑到市场的现实变化情况希望能够适当调整；人员稳定性差,公司发展二十多年,销售部五年工龄的员工只有两个人；希望制度有较好的稳定性；新进员工难于稳定生存下来；委派到各地的销售代表无助感强烈,难适应；销售员群体中有些负面的情绪和言论在传播,影响士气.
结合问题,咨询师与营销管理人员就应承担的工作责任,应具备的工作技能,主要的工作内容,进行了一些梳理和讲解,并解析了目前组建和管理团队的现状.通过深度沟通,管理人员逐步明确了问题的核心是具体管理工作各方面的内容落实不到位,过程跟踪不到位,培训不到位,没有很好解决各级业务人员具体工作做什么、怎么做、能不能做的问题.
最后会议明确了两点：一个是把部门工作的重点定位在培训提升各级管理人员的管理能力、团队建设能力,在企业文化建设背景下调整心态,建设奋发有为的工作氛围；一个是有依据地适当调整市场任务目标,梳理绩效管理和提成方案的关系,为具体工作内容的落实、检查提供指导.
4绩效考核制度方案建议
在诊断和深度沟通的基础上,放弃了系统性修改企业《薪酬管理制度》的方案,转而专门解决企业的绩效考核制度问题.对企业的绩效考核指标和考核办法提出具体的意
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