汽车维修方面论文范文检索,与汽车维修管理师(八)相关毕业论文怎么写

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(接上期)

3　首先要建立一支高绩效的团队

(1)营造一种支持性的人力资源环境

为了创建一支高绩效的团队,管理层应该努力营造一种具备支持性的人力资源环境,包括：倡导成员多为集体考虑问题,留下足够多的时间供大家交流,以及对成员取得成绩的能力表示信心.这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步,因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏.管理者需要为此架构一种良好的沟通平台.

在三国演义中,桃园三兄弟“不求同年同月同日生,但求同年同月同日死”的忠义精神,正是一种典型的团队精神的体现.

(2)团队成员的自豪感

每位成员都希望拥有一支光荣的团队,而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志.如果缺少这种标志,或者这种标志遭到损坏,员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存.许多管理者不知道,团队成员的自豪感,正是成员们愿意为团队奉献的精神动力.因此,从创建公司的形象系统,到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化,都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响.很多年轻的汽车专业大学生宁可在家待业,也不愿意到修理厂工作,非常关键的一个因素就是：他没有一个非常好的说法能够把自己的企业说给别人听.“在哪里工作”这类问题很多年轻的员工不好回答,这就要求管理者快速创造一个让员工“自豪”的企业.

首先要讲述一个非常好的企业故事,如：我们的企业是专门为各国使馆修车的企业；我们这里的王技师,是北京市劳动模范、全国著名的修理专家；我们的企业是最著名的事故车修理厂,一年的产值能够达到3000万元；等等.

(3)让每一位成员的才能与角色相匹配

团队成员必须胜任具备履行工作职责的能力,并且善于与其他团队成员合作.只有这样,每一位成员才会清楚自己的角色,清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序的程序.只有这样,每一个进入团队的人,才能真正成为一个团队成员.如果做到了这一点,成员们就能根据条件的需要,迅速行动起来,而不须有人下命令.换言之,团队成员能根据工作的需要自发地作出反应.采取适当的行动来完成团队的目标.

例如,在医院的某个手术小组,如果在某个环节上,没有人在适当的时间按适当的要求去履行职责,病人就会有危险.同样的道理,修理企业为客户提供的服务质量也会由于某个人的失职而无法保证.

所以,高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配,并要求所有的人都能全力以赴.

(4)设定具有挑战性的团队目标

管理者的职责是激励整个团队向总体目标努力,而不是强调个人的工作量.如果做得好,一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下,不同做法却很可能打击团队的合作.

正确的做法应为团队设定一个具有挑战性的目标,并鼓励每一位成员的团队协作精神.当人们意识到.只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时,这种目标就会集中员工的注意力,一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了.此时,如果还有人自私自利,其他人就会谴责他不顾大局.这样,就能形成更加紧密团结的团队.

所以企业内部的竞赛最好搞团队竞赛,不要搞个人竞赛.

(5)正确的绩效评估

一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估.企业之所以要进行绩效评估,首先是希望通过对员工的考核,判断他们是否称职,从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、

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“小功不赏,则大功不立；小怨不赦,则大怨必生”.与绩效评估紧密相关的工作,就是如何科学地支付报酬.作为对团队所有员工绩效的认可形式,这些报酬体系,首先在设计上应该表现出“对内具有公平性,对外具有竞争力”的特点.无论是金钱报酬或非金钱报酬,其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作的精神.

当一个项目小组或一位员工表现杰出时,我们就需要通过绩效评估来给予奖励.很多时候我们会发现,仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的,而必须同时发放金钱和奖状.例如,在颁发奖金的同时,也颁发“本月度最优秀团队”或“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状.这样,那些钞票就会变得富有感情色彩,令,人激动万分.

【案例】

华泰汽车的售后服务以前比较差,主要原因就是内部执行力不够,后来专门聘请了“海尔企业的管理专家”回总.回总到达华泰的第一个任务就是清理以前的索赔款,在半年之内要清理干净以前3年的所有索赔款,这里面涉及到技术部、配件管理部、财务部、审计部、索赔部等.通过半年的连续督战,细化到每周的计划落实,每周的任务完成情况的总结,优秀员工的激励.不好典型的发现.通过半年连续不断的努力,现在公司的整体执行力大幅提高.

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4　科学的工作程序是执行的保障

管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手如何摆脱执行怪圈,不做执行的奴隶答案就是完善科学的决策和执行程序.下面几个环节是执行的重要保障.

◆目标本身一定要清晰.可量化.就是可度量、可考核、可检查,本身不能模棱两可,并且管理者应在企业内建立一种“执行文化”,在建立企业执行文化的过程中,管理者的示范作用非常大,从某种意义上说,管理者的行为将决定其他人的行为,从而最终将其演变成该企业文化中的一个重要组成部分.要让员工心悦诚服地自愿多用心,将工作执行得更好.最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力结合起来.

◆要有明确的时间表.讨论决定了的事情,一定要知道什么时候开始做.更重要的是,管理者一定要知道什么时候结束.我们很多工作都是只知道什么时候开始,但不知道什么时候结束,没有结束的时间,永远有完不成的任务.

◆顺序的概念.有很多事情要分轻重缓急.用80％的时间解决重要的事情,20％的时间处理琐事.就像余士维先生在论述成功的职业经理人中的要求是一致的：解决事情分为A很重要、很紧急；B很重要、不紧急；C不重要、很紧急；D不重要、不紧急.

◆指令一定要明确简明.指令是否明确也是当管理者最重要的功夫之一.有歧义或自己想当然地认为下属已理解,后果是严重的.对指令要确认,下属理解的是不是这么回事.下属也要确认管理者是不是这个意思,得到确认之后再去执行,会减少很多偏差.在执行力下放的实际工作中,多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样,执行中很注重一些细节的落实与跟踪.

◆管理者要注重培养并具备领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力等方面的能力.同时要下属做出承诺,比

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