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2012年5月至2013年6月,受公司委派,我参加了上海交通大学“中国铝业广西分公司卓越领导力课程高级研修班”（第一期）学习.现结合我所在的监理公司的工作,就“企业战略管理”、“项目管理”两门课,谈谈自己的心得体会.
1.监理企业的发展战略
企业离不开战略.在当前,监理企业要想在日趋激烈的市场竞争中得到生存和发展,也同样面临企业战略发展问题.
1.1人才战略
监理工程师是以技术、经济、法律、管理知识为项目业主服务的,监理工程师的综合素质是做好监理工作的保证.企业的发展需要人才来推动,监理企业要参与市场竞争,必须制定长远的、切实可行的人才发展战略规划,确定科学的用人机制,在培养和引进高素质、复合型人才方面加大力度.通过对监理人员的选择、培训、开发及制度的建立,建立自身的人才优势,增强主人翁意识,建立其对企业的归属感,从而减少企业的人才流失,提升监理企业的核心竞争力.
1.2品牌战略
品牌是企业的信誉和象征,是企业的无形资产.品牌的塑造成为监理企业的一项长期竞争战略.作为受业主委托对工程项目管理的监理企业,如果能成为品牌公司,则多数项目业主会把它作为选择目标,在同等条件下,中标的机会就会大.要成为品牌监理公司,要加强以下几方面建设.
1.2.1良好的业绩和信誉
业绩和信誉是项目业主很重视的条件.如果没有相同或类似的业绩以及良好的信誉,监理企业就不具备监理该项目的条件,项目业主一般也不会考虑让其中标.
1.2.2稳定的人才结构
人才结构包括专业结构和层次结构.一个工程项目,要根据项目特点合理配置各专业监理人员,做到资源优化.过高的资源配置固然能提高监理质量,但给监理企业造成人力资源浪费和监理成本的增加.
1.2.3良好的监理服务质量
监理企业的品牌也体现在良好的监理服务质量上.大多数监理企业通过贯彻ISO9000标准,建立行之有效的质量管理体系,扩大企业的“知名度”,提高企业的社会信誉.
1.2.4完善的管理制度
完善的、规范化的管理体制是保障公司持续、快速发展的基础,也是监理企业发展的必要条件.
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1.3经营战略
1.3.1向监理综合资质发展或横向联合
多年来,监理企业实行行业管理,有房屋建筑、冶炼等13个专业,因此,任何一个监理企业的营业范围都很难把所有的专业的业务涵盖.为适应市场要求,新的资质管理规定,监理企业只要具备5个专业的甲级资质并符合其它条件就可以申请监理综合资质,可以跨部门跨专业从业,所以监理企业要做大做强必须向综合资质发展.以某一行业为主的工程项目,有时也包括其他类型的工程.
1.3.2向项目管理公司方向发展
国外大多数工程项目是委托项目管理公司管理,他们的业务范围包括前期项目规划、可行性研究、招标代理、施工阶段管理,直至工程全部完工交至业主使用为止.我国推行的工程监理制其本意就是推行工程项目管理,也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作.我们国内的监理公司要发展,就必须与国际接轨,向项目管理公司方向发展.
根据以上对监理企业发展战略的分析再结合我们的情况,我觉得我们从人力资源管理、企业品牌的塑造、经营管理、质量管理等各个方面都还有不小的差距,要经过至少3-5年时间的彻底改造,不断调整企业发展战略,构筑企业的核心竞争力,力争成为品牌监理公司,才能“适者生存”,企业才会拥有良好的发展态势.
2.建设工程项目管理
建设工程项目管理包括全寿命周期从立项、可研、勘察、设计、施工、竣工验收、投产或使用等过程.建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导
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2.1代建制
PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任.PM公司依据与业主签订的委托合同,作为业主的全权代表,选择承包商、供应商和有关中介咨询机构并签订合同,行使合同赋予的管理职能独立开展工作,并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求.这种模式下PM公司具有极大的权利,同时也承担很大的责任.对于达不到合同约定的要求时,PM公司要承担违约责任.
2.2项目管理总承包
项目建设的各方队伍选择和签订合同由业主完成,PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任.在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利,对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时,PM公司应承担相应责任.这种模式下业主在签订项目管理合同时应充分考虑调动PM公司积极性的各种因素,根据PM公司的承诺或投标书订立较详细的评价考核指标.
2.3类似建设监理制
PM公司根据与业主签订的委托合同,行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能,并协调有关方面的关系；配合业主完成对项目有关单位的选择及合同的签订.相对于前一种模式,PM公司的权利可能很小,仅仅是管理协调各有关单位,在重大问题的决策方面还由业主决定,在项目中以业主的代理人的形式出现,对项目目标是否实现不承担责任.
2.4咨询机构的项目管理
PM公司不仅承担项目的管理工作,同时还可能是项目的咨询机构,承担项目的可研、设计、监理等工作,这种方式,其项目管理的职责范围可以是上面3种模式的一种或多种的衍生,具体如何操作应根据业主与PM公司的合同确定.
该文来源 http://www.sxsky.net/benkelunwen/06055357.html
以上几种模式只是大体上对可能出现的形式的分类,在具体操作时可以灵活应用,而不必拘泥于那一种模式.前阶段,当我听说百矿集团要上一个煤电铝一体化项目时,我就多方打听并通过公司领导向百矿集团表达监理的意愿（第3种方式）.当我了解到百矿集团没有相关的管理人员和经验并要求公司给予技术支持时,我即向公司领导提出,公司可以举全公司之力,以监理公司的合法身份承担项目管理工作.我首先想到第1种（即代建制）方案,但考虑百矿集团也是大型国企,它不可能放权,因此在与百矿集团领导沟通后提出了该项目的管理总承包方案,即我们除了进行项目管理外,还承担监理、招标等工作,是上述第2、4种方式的结合.方案中明确了项目管理总承包部的机构,包括综合部、设计管理部、采购部、招标及造价控制部、监理部、生产准备部等,各负其责.这种项目管理与监理合一的模式,避免了在同一项目中两个不同管理机构同时参与管理可能造成的矛盾和职责不清的现象,有利于调动监理单位的积极性,减少了管理环节及协调工作,使信息传递更加顺畅,有利于项目目标的实现.
总体来看,就我国当前情况看第2、4种模式具有较强的可行性,是我国现阶段项目管理发展的主要模式.随着我国市场经济的不断发展、完善和项目管理机构的成熟第1种（即代PM建制）模式也将成为项目管理的发展方向.[科]
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