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面对快速变化的市场环境、用户需求的不断提高,企业应不断审视自己,在管理模式、组织结构、企业文化等方面做出调整,更要充分发挥“人”的价值.

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作为中国软件产业最大规模前100的企业之一,中科软科技股份有限公司（以下简称中科软）十几年来一直活跃在中国行业信息化建设的前列,踏实稳健的企业作风对其项目管理有着明显的影响.

“永续服务”贯彻始终

据了解,中科软是一家集行业解决方案设计、自主产品研发、大型行业应用软件开发、系统集成与服务、技术支持和培训于一体的服务型公司,他们追求的是为客户提供永续服务.“谈项目管理,不如谈泛项目管理,即市场、销售、人员稳定性等PMBOK（项目管理知识体系）中涉及较少的内容.”中科软科技股份有限公司应用集成一部总经理杨立开门见山道.

什么是“泛”项目管理?笔者理解杨立口中的泛项目管理是指项目管理的外延,也就是围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素,如公司经营体制、管理模式、企业文化、组织结构、人员状况等.

尽管项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作,其特征是“一次性”.但杨立追求的可不是“狗熊掰棒子”,他的愿望是客户能够持续选择自己,这些企业思想要求中科软在扩大业务领域的同时,也拥有核心业务.

据介绍,中科软“保险核心业务处理系统"一直在国内保险行业的信息化建设中居于领先地位,公司目前大约有6000多人,其中3000多人共20多个事业部都在做保险信息化业务.当问及这种情况是否造成内部竞争时,杨立肯定道,“这是一定的,互相有竞争.比如服务了5、6年,客户对你感到厌烦了,你拿不出更新的东西,那就优胜劣汰.我们的事业部也有被合并或者撤销的时候,公司希望在内部也通过市场化竞争提高为客户服务的能力,从而更大限度地提高客户满意度.”

横向统一纵向宽松

中科软对事业部的管理模式是统一的,经营体制上是基于“阿米巴”模式的事业部独立核算和经营,公司通过制定规则和综合绩效标准以“助推”的方法进行管理.杨立认为,只有这样的体制,才会出现永续服务的理念和思想.而在笔者看来,这与客户导向的项目管理文化是一致的.

事业部上面是事业部群,主要是为各个事业部“撮合”并进行一些统筹服务.比如,事业部群层级设有PMO,对重要项目进行集中管控,也为各个事业部推送包括项目管理、领域知识在内的知识服务；各个事业部的老总经常在一起活动,互相支持,是一个以专业聚合的组织,业务方向相近,技术类似,资源共享.这样,使得事业部老总可以在更广的范围内了解资源,需要时便可借用.

各个事业部对项目经理的管理方式不一定完全一样.但是,在杨立负责的事业部,项目管理却是和公司管理相一致的,即在一定规则下的“放权”和“信任”.他管辖的事业部有70多人,5到6位项目经理,内部不以功能向下继续划分小部门,而是按照项目来组织业务活动,这是一种典型的项目型组织.

在这种项目型的管理组织中（如图1所示）,项目经理在满足横向管理规则的前提下拥有最大的权利,比如项目经理掌握合同额,除了交通费和餐补公司有统一规定,项目组其他的费用只要在额度内,可以由项目经理自由支配.

作为领导,杨立对项目经理和项目团队的管理相当宽松,有了问题会和项目经理坐下来一起分析原因；在资源配备上也不会吝啬,既可以内部调动资源,也可以去外部招人.可以配备QA（质量工程师）和测试人员等,但不会强制要求.相对宽松的项目管理,对于人员稳定性乃至项目的正常运行都有明显好处,而前提是要认同企业价值.

中科软在IT行业稳健发展了17年,2006年就通过了CMMI（软件能力成熟度模型集成）五级的评估,项目管理制度比较完善,会要求大多数软件项目做到“五统一”,即词根表,可操作管理文件,蓝图数据结构,功能块接口标准和系统体系结构,这五个方面都要经过横向的评审；基于CMMI过程域的关键控制点也会得到各个层级的控制,如常规的项目周报必不可少,正如杨立所说,他不一定每个周报都看,但是项目经理不发周报,他就会去询问.横向上QA也会提供项目信息,公司每两周出一期“项目简报”.

以人为本的企业文化

相比起行业内经常顶着巨大压力的项目组,中科软的项目实施相对轻松些,从杨立身上就可看出那种从容.杨立认为归根到底是理念的问题,他们也曾经历过“天天挨骂,到处救火”的阶段,但过去之后,他们有了自己深入的思考.

与很多公司着眼于改善管理、规范过程相比,中科软更看重在人身上下功夫,杨立的观点是让员工的能力、水平和工作态度提高1%,比领导提高10%都管用.因此,公司专门对人才进行研究,一个项目组,有的经验丰富,有的刚工作2&

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当然人性化管理有个前提,就是对员工素质有较高要求.这一点,杨立解释道,中科软从源头做起,招聘员工的时侯,就会特别关注是否踏实,是否有担当,是否主动.一句话,中科软的领导力图为员工营造一个和谐的企业环境.

留有余地的风格

笔者感到,中科软的风格中有处处留有余地的特点,这也是其能够比较从容实施项目的关键要素.据杨立介绍,中科软的创始人便是如此,低调、务实、不急功近利,业绩不追求高增长,会给自己留有余地.这样的文化传承到杨立这里,就是对资源的把握比较好,有意识去储备一些资源,不会一下子全用出去.杨立目前手上掌握事业部的高端资源,比如撰写文案能力强的售前顾问等.事业部群的机制也让他比较了解其他事业部的资源情况,有需要的时候可以去借,总是要做到心中有数.管理并无定式,高调冲锋,不给自己留后路,重压之下激发人的最大潜能,可以实现高增长；低调前进,凡事留有余地,考虑周全,一样可以成功.

可能的瓶颈和改进机会

PMBOK指出,“事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性,并可能对项目结果产生积极或消极影响”.中科软的企业环境提高了项目管理的灵活性,对项目结果产生了一定的积极影响,正如杨立所说,客户选择中科软的持续服务,很大程度是因为中科软的人有较高职业素质,提出的解决方案也比较适合中国的国情和客户现状,但渐渐客户也会反应项目组创新性不够.

在这个市场环境快速变换的时代,客户的要求也在不断提高.杨立认为下一步需要提高人员层次,要有前瞻性,比如原先讲标,只会介绍系统功能,现在则要讲行业发展趋势和系统的未来规划.因此,工作重点也逐渐从原先处理具体事务,到现在提炼总结经验,准备开发领域软件设计、时间管理、沟通管理等课程以培训员工.

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