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关于建筑工程论文范文检索,与建筑工程管理与核心竞争力提升相关论文答辩
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1;.该机构包括六个学部,其中行政管理学部是针对管理人员的；执业资格学部与岗位相关联,是针对专业技术人员的；项目经理学部是针对项目经理这个群体的；职业技能学部是专门针对技师、操作工人的；在网络教育学部,员工可以通过在线学习的“学分”,直接与员工的考核挂钩达到激励员工学习的效果.学历教育学部是面向社会招收大专生；研究生学部主持“千人研究生计划”.此外,中建五局与清华大学、湖南大学、中南大学、西南交大等重点高校建立了实质性的合作关系等.这一套素质升级的“组合拳”,有效促进了高质量人力资源聚集与提升.2.4文化升级
文化的力量是巨大的,但文化的力量又是“隐形的”.一个企业,一年两年好靠运气；三年五年好靠制度；长期好则要靠文化.十年锻造的中建五局“信和”主流文化,本质是强调“信用”与“和谐”,内涵是“信心、信用、人和”.其中,“信心”对应个体,“信用”指人与人相互关系,“人和”是体现最终结果.三者之间的逻辑关系是：用源自于个人内心的信念的力量,营造人与人之间的诚信氛围,从而达成和谐共生的目的.
从2003年开始“信心、信用、人和”三项工程建设,到2006年提出“立德、立人、立业”的“三立”使命,到2009年,再提出了正确处理“四组关系”.这四组关系指的是“公与私”、“是与非”、“苦与乐”、“言与行”之间的关系.其中,每一种关系又分为四种境界.比如“公与私”的关系可分为“大公无私”、“先公后私”、“公私不分”、“损公肥私”四种境界.其中“大公无私”要提倡,“先公后私”必须做到,“公私不分”要受批评,“损公肥私”是被严厉惩处的.
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3建筑工程的实施需要精细化管理
任何建筑工程项目都是为人服务的.没有“以人为本”的基本理念就做不好工程项目.建筑工程从设计、施工到后期服务,都应当考虑到工程项目与自然环境的协调、施工过程与周边环境的和谐、工程质量与使用功能的满足,重要的建筑工程还要经得时间的考验,要给后续发展留下空间.这一切都需要由科学的建筑工程管理体系作保证.而精细化管理则是这个管理体系中的核心要
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经过十年的探索中发现,精细化管理是优秀建筑工程企业的必经之路.而我们的精细化管理主要以围绕成本方圆图来展开的.这是一种理念,也是一种工具和方法.
3.1成本方圆图是一种重要管理理念
工程项目成本管理的方圆图（图1）,这代表了一个建筑企业运营管控的重要管理理念.它的一个核心是：建筑是围绕多个项目组成的,建筑工程企业运营管控必须以项目为主体.
3.1.1成本管理外圆内方
内部管理是方的,外边是圆的.经营效益、管理效益、结算效益用采用不同颜色表达不同的寓意.经营效益为咖啡色,管理效益用蓝色,结算效益是黄色.图中的实线和虚线,表达不同的内涵.图为外圆内方.所谓圆,就是圆通；所谓方,就是方正.对外应周密、灵活,圆要圆得有理,开源上策划周密、思路开阔、方法多样.对内应稳健、严谨,方要方得有据,节流上结合实际、措施到位.
3.1.2项目生产力最大化
生产力和生产关系是相互促进的关系,生产关系可以促进生产力.工程项目是我们的产品,要提升生产力,实现人工、材料、机械等生产要素最节约、最优化的配置（即用最小的成本产生最大的效益）,从而使完成工程项目的生产力最大化,使企业的生产力最大化,最后使整个社会的生产力最大化.
3.1.3两个基石一条主线
即：项目管理是企业管理的基石,成本管理是项目管理的基石,项目管理以成本管理为主线.作为建筑工程企业,所有经费都是来源于项目,如果项目没有收益,企业就不能生存.项目管理是企业管理一切工作的着力点和落脚点.另外,项目管理要以成本管理为基石,项目管理要落实到成本管理上面去,成本管理是项目管理的中心工作.
3.1.4权责利的统一
要解决项目经理和企业法人、项目和企业之间的权责关系.企业是管控主体和利润中心,项目是实施主体和成本中心.推行企业经理负责制、项目经理责任制,提倡集权有道、分权有章、授权有序、用权有度.总部为调控决策中心,主要解决“不缺位”的问题.区域为授权管理机构,主要解决“不越位”的问题.项目为一次性执行机构,主要解决“不错位”的问题.要把经营效益、管理效益、结算效益分开,不同的人有不同的考核与奖励,做到权责利统一.
3.2成本管理方圆图是一种管理工具
其功能之一就是实施价本分离.通过这个方圆图,可以将项目的合同造价和项目的责任成本区分开,使价、本分离得以实现.
其功能之二就是划分3个效益.利用方圆图这个工具,可以把经营效益、管理效益、结算效益分开.这有一个共知、共识、共行的过程.对三个效益,要分别签订责任状,按贡献大少,奖罚分明,不能吃大锅饭,无功人员不受禄.其功能之三就是强化四大支撑的成本属性.工期、质量、安全、环保都要讲成本概念,因为项目管理是以成本管理为中心的,所以我们提出来“以工期为纲,以质量为本,以安全为重,以环保为要”四项管控标准.
其功能之四就是控制建造成本的五类费用,即材料费、人工费、机械费、现场经费和周材费,这五类费用要分别地进行分析,财务核算要到位.通过信息化工程的实施,统一核算标准,数字一次准确到位.
3.3成本管理方圆图是一种管理方法
方法之一是“三大制度八项注意”.三大制度指的是项目经理责任制、合同交底策划制和分供方选择招标制,这也是建筑工程管理最基本的制度；八项注意包含合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现.这都是需要认真去落实的.
方法之二是项目四大策划.要实现经营效益、管理效益、结算效益,就必须完成现场策划、施工策划、商务策划、资金策划这四项策划.
方法之三是施工生产四项基本制度.即：项目经理责任制、组织策划制、过程管控制、结果考评制.
方法之四是“分资制”管理法.企业管理的核心是财务管理,财务管理的核心是资金管理,资金管理以现金流量为中心,现金流量以经营性现金流量为中心.分资制管理法,是把经营效益和管理效益分开,经营费用是在企业层面,管理费用是在项目层面.也就是将现场经费和企业经费分开,资金分级算就是分级核算.收支两条线,就是总部、分公司和项目部三级都要实行预算管理,资金分级核算,分支机构的费用由总部拨给,而不能从项目上直接划用.“分”是基础,要合理；“算”是关键,要精细,；“线”是保障,要清晰.
一个建筑工程企业所有的收益、成本全在项目上.“分资制”做好了,才能很好的理清各项关系,企业才能管理好.
4结论
一般认为,企业的核心竞争力是一种独有技能或技术.是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映.对大型国有建筑工程企业而言,要在面对海内外激烈的竞争中,获得持久的优势,就必须在工程管理体系建设过程中,建立起独特的核心竞争力标识,并使这种标识具有业主所看重价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性.
中建五局在十年的探索实践中,坚持以“转变发展方式、谋求持续发展”为中心；实施“差异化竞争、精细管理、科技创新、素质提升、文化升级”五大战略,制定出“房建求好、基建求强、地产求富、专业求精、区域求优”五项策略,力求最大限度地提升“团队学习、总包管理、市场拓展、企业营业、风险管控、组织执行、融资投资、党群保障、品牌提升”9种能力.通过经营结构、发展方式、商业模式“三个转型”和实现产业、管理、素质、文化“四个升级”,极大地提升了企业的核心竞争力
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