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关于企业文化类论文例文,与并购重组企业的文化整合相关论文查重软件
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;然会首先遭受强烈的冲击,其原因：一是企业精神是企业全体或大多数员工共同追求的一种思想境界.企业精神由于长期被广泛宣贯和实践,有的甚至转化为常规和惯例.在并购过程中,其一旦受到冲击或否定,原企业员工就会进行抵触和排斥,即使并购双方积极主动地进行融合,也有可能引发精神文化方面的冲突.二是企业价值观是企业全体或大多数员工一致赞同的关于企业的价值取向.企业价值观一旦形成,就会对员工行为具有持久的影响.在并购中,不同企业的价值观接触在一起,必然会产生摩擦和碰撞.每一位员工都会极力维护自己企业的价值观,而轻视或忽视对方企业的价值观.尤其是当并购企业强行将自己企业价值观移植于被被并购企业时,很容易使被并购企业员工产生强烈的抵触情绪,引起思想上的混乱,不利于企业新的价值观的形成和树立.三是企业管理理念方式变化,原有企业的经营哲学和管理模式被调整,以前所遵循的或受到褒奖的行为方式在新企业中可能会受到否定.如在管理风格方面,扁平式的企业组织结构推崇民主管理,强调主动性、积极性和创造性,而锥形式企业组织结构推崇的则是刚性管理,强调指导力、控制力和执行力.在发展理念方面,有些企业注重长远利益,遵循互利双赢；有些企业只注重短期利益,忽视长期发展,往往较少考虑对方的获利.所以,企业并购后,可能在经营哲学和管理模式上产生冲突.| 有关论文范文主题研究: | 企业文化相关论文范文 | 大学生适用: | 本科毕业论文、专科毕业论文 |
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（二）制度文化的冲突
企业制度文化是企业从制造产品到提供服务的具体生产经营管理中提炼出来的一系列的,符合自身使用的规则制度的总和,是企业精神文化的重要载体.这些制度规则主要包括经营管理制度、薪酬分配制度、工作规范、奖惩措施和组织管理结构等.当并购完成后,新企业战略目标必然是并购双方企业遵循的方向,那么保障企业目标实现的制度措施和组织机构也需要相应地进行重新设计.如在人事用工及薪酬制度方面,一般并购企业用工制度灵活、岗位薪酬差别较大,而被并购企业常相对保守.并购方进入后,为保证并购目标的实现,必然要在人事、薪酬、管理等方面建立新的模式,这就会与被并购企业的原有思想观念发生激烈碰撞,这在本质上也可归结为企业文化差异.
（三）行为文化的冲突
行为文化是企业和企业员工在生产经营、教育宣传、人际关系、文娱体育等各种活动中,受到企业价值观的影响而表现出的种种不同行为,是企业精神文化的动态体现.不同的行业、不同的地域、不同的市场定位、不同的领导者风格等因素会产生不同的行为文化.如由于企业体制和产权关系的不同,有的企业遵循“经济人假设”理论,以追求利润最大化为目标,而有的企业强调团体主义,以履行社会责任的最大化为企业使命和存在价值.有的企业注重契约,将企业事务和家庭事务严格区分开来,而有的企业强调情感至上,在企业管理中论资排辈、任人唯亲.企业气质的差异使并购双方在企业的经营管理、企业使命、人际关系等方面产生碰撞和冲突,甚至危及到并购的成败.
四、并购重组企业文化整合的路径
（一）识别并购双方的文化差异
并购企业的文化整合是一个复杂的磨合过程,所以做好充分的文化分析,确定可能存在的文化冲突,这是顺利推进企业文化整合的前提.美国人类学家爱德华赫尔研究认为,文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范.正式规范差异主要是指来自不同文化背景的企业员工之间在有关企业经营活动方面价值观念上的差异,非正式规范差异是指在企业日常经营管理中的生活习惯和习俗方面的差异,技术规范差异主要是指各种管理制度上的差异.爱德华赫尔发现,由正式规范引起的冲突往往不易解决,由非正式规范引起的冲突可通过较长时期的文化交流来克服,由技术规范引起的冲突可通过技术知识的学习而消除.遵循爱德华赫尔的研究成果,在并购的前期准备过程中,并购企业应对被并购企业的企业文化进行综合性分析测评,找到双方文化差异,分析潜在的冲突,确定冲突的范畴,特别是那些最有可能削弱企业并购价值的冲突,认真做好应对预案.
（二）制定文化整合策略
在文化整合中,无论是实施跨行业的横向并购,还是垮地域、跨民族、跨国籍的纵向并购,企业并购的文化形态一般可划分为四种形态,即强势对强势文化、强势对弱势文化、弱势对强势文化、弱势对弱势文化.一般而言,当强势文化企业并购弱势文化企业时,文化整合宜采取同化模式,即将强势企业文化在弱势企业中进行移植,这有助于加快文化整合的速度；当并购双方的企业文化没有一方占明显优势时,文化整合宜推行融合式,即在综合双方文化精华的基础上培育出一种新的企业文化,这有助于弱化整合过程中可能遇到的阻力,使并购目标易于实现；当并购双方的企业文化都处于相对较成熟的发展阶段时,文化整合宜采取隔离式,即继续保留并购企业和被并购企业这两种文化,鼓励它们承认彼此的文化差异和存在的合理性,这有助于放大两种文化的优势,使整合过程比较顺畅.当文化弱势企业并购文化强势企业时,企业文化整合宜采用促进式,即并购企业充分肯定和尊重被并购企业的优势文化资源,并将其进行系统化、理论化的升华后纳入并购后的企业文化中.在企业并购重组过程中,要根据并购双方企业面临的文化形态,选择相应的文化整合策略.
（三）开展有效的文化沟通
做好扎实有效的文化沟通是顺利推进企业文化整合的重要环节.长期以来,很多人错误地认为被并购企业一定就是经营失败的企业,这种认识误区很容易造成被并购企业优秀人才的流失,不利于激励双方员工共同营造有助于并购的企业文化.因此,认真做好文化沟通工作便成为统一员工思想认识、提高企业凝聚力和向心力的重要方式.为此,并购企业应通过一系列员工沟通会议等方式,让被并购企业员工及时了解并购的进展信息,知道并购后的新企业的大致情形,如企业愿景、企业使命以及股权的变化等,看到企业并购后的发展优势,从而不断提升对建立新企业文化的重要性和必要性的认识.同时,并购企业还要给被并购企业员工一个较为宽松的工作环境,通过一定的时间磨合使员工逐渐适应和接受的新的企业文化,从而使并购双方的企业文化达到充分融合.
（四）重塑新的企业文化
针对并购企业双方的文化冲突,并购企业需要从企业战略出发,重新设计企业文化,传递共同价值理念,并使之向企业生产经营管理的各个环节渗透,保证并购企业新的战略目标的实现.
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