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电力企业相关论文范文例文,与电力企业ERP应用的问题\成因与相关毕业论文提纲
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摘 要：国内电力行业在近年中先后有多家企业实施了ERP软件,不少电力企业正在进行ERP项目的论证或招标.中国的电力企业实施ERP软件,其主要的战略目标不外乎是提升企业的管理水平.论文分析了电力企业ERP应用的典型问题,分析了形成的深层次原因,进而提出了有效的对策.
关 键 词：电力行业；ERP；提升；管理水平
中图分类号：C93文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）05-0200-02
一、引言
中共中央办公厅、国务院于2006年5月印发了《2006-2020年国家信息化发展战略》,把大力推进信息化建设作为覆盖我国现代化建设全局的战略举措.胡锦涛总书记在“十七大”报告中将信息化作为与工业化、城镇化、市场化、国际化并举的重大形势和任务,首次将信息化提升至国家发展的全局高度.国家电网公司是中国电力的领军企业,为落实国家信息化战略,推进企业集团化运作、集约化发展、精益化管理及标准化建设,国家电网公司于2006年4月29日明确提出建设“SG186”信息化工程,树立了建设企业级信息系统的任务和目标.2007年4月29日,国网公司决定采用企业资源计划（即ERP）系统作为建设信息化企业的核心平台和主要手段.
北京送变电公司,作为电力建筑行业企业而言,为了能够在激烈的市场竞争中占得先机,提高获取信息、利用信息的能力显得尤为主要.无疑,ERP（EnterpriseResourcesPlanning,“企业资源计划”）是企业实现现代化的有力帮手.我国企业对于ERP的重要性的认识起步很早,国家对该项目的累计投资超过200亿元.但应用ERP的过程并非一帆风顺,成功者固然有,失败的例子也比比皆是.因此,如何能正确地运用ERP对于我国电力企业在现代化企业的改造过程中起着重要的作用.本文将就ERP在中国的现状、原因以及正确运用ERP的对策展开讨论.
二、电力企业ERP建设现状分析
我国电力企业的信息化发展起步于20世纪60年代,起初只是应用计算机进行复杂数据汇总和计算,逐步发展为基于小型局域网的信息技术,到如今已实现了网络化办公,并具有良好的机组配套计算机软件和硬件设施.
1998年,我国开始在电力行业实行“厂网分家、竞价上网”的改革方案,给电网企业带来了前所未有的市场机遇和挑战,尽快提高自身的管理水平,优化和管理各种资源成为电力企业的迫切需要.2002年,电力体制改革把电力企业推向了市场,ERP作为一种新兴、高效、先进的管理理念引起了电力企业管理者的注意.ERP系统自90年代中期进驻中国以来,已在制造业及商业等传统行业中得到了广泛的应用,获得了较为丰富的实践经验和大量的成功案例,但对电力企业来说却是个新课题.
与其他行业相比,电力企业具有一些独特之处.（一）一般意义上的产品是无形的,没有库存的概念.由于电量全部上接地区电网,因此生产流程是实时且不可控的；（二）电力企业中的资产大部分是一次投入较大,损耗率较小的大型电气设备,而且几乎没有地点的变更,生产管理流程主要针对的不是产品的生产而是对电气设备的维护；（三）企业首要考虑的是电力系统运行的可靠性及生产安全性,对于企业效益的概念较为淡化；（四）在很长一段时期内,企业仍要以国家控制、政府参与为主,市场化的程度不深.
以上这些特点决定电力企业在运用ERP系统时,无论在功能模块的选取,还是具体实施进度安排上都有其特殊性.电力企业ERP系统的建设重点逐渐明确,即财务管理、设备资产管理、项目管理、物资管理、人力资源管理及营销管理.
三、中国企业应用ERP的问题分析
对中国企业应用ERP的现状进行分析,从应用ERP项目的构想,实际计划,实施过程,和后期应用来将,主要存在这样几个问题：
（一）不知道运用什么样的ERP系统
近几年,市场上ERP公司忽然之间遍地皆是,特别在国家“信息化带动工业化”政策提出之后,更多三五成群、形形色色的小公司包装一下,摇身一变就可以名正言顺地叫卖ERP了.对于越来越模糊的ERP市场,用户又一次陷入了迷茫之中——过去是因为知道得太少而迷茫,现在却是因为接触得太多而困惑:谁都说自己的产品最先进,服务最到位,谁都说自己的模块最齐全,思想最超前,到底该选择谁呢?到现在,水货横行,正版无市,人们已经不知道1000元的ERP与100万元的ERP究竟有何区别了.
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（二）应用ERP的成本过高,代价太大
某主持过ERP应用项目的经理曾深有感触地说：“做ERP不是是个厂子就可以的”.不可否认ERP的实施是需要相当大的配套资源的.在软件上,不菲的ERP系统,各种技术支持费用.硬件上,信息网络的架设,BPR带来的高额成本都不是每个企业可以轻松承担的.据抽样调查结果显示,企业平均用于硬件的投资费用的为604万元（人民币,下同）,软件费171万元,实施及咨询费143万元,合计约800万元（当年原值）,部分企业购买软件的同时,也购买软件或咨询公司的技术支持,费用约为1000元／人·天.这样算下来,做完这个项目怎么也要1000万了,确实不是是个厂子就能承担的起的.
（三）应用ERP时内部&#
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ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程,然后进行简化、重组,最后才实现操作自动化,这是一些成功企业的共同点.对于企业来说,流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变.如果流程重组的程序过于复杂,员工的积极性会大打折扣,时间长了还可能产生抵触情绪；此外,流程重组还会重组掉部分人的权利,那么这部分人对ERP难免耿耿于怀,思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施.ERP之所以被称为“一把手”工程,就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力,需要领导层出面把员工调动起来,有时还需要力排众议、强制执行.
四、电力企业ERP失败的原因分析
ERP应该说是当今比较先进的管理理念和工具了,它对企业有着如此重大的作用,为什么企业对其既爱又恨,即想搞又怕搞不好,失败的原因是什么?在了解了ERP是什么以后,对比中国企业在应用ERP碰到的问题,可以分析出如下的原因：
（一）没有思考清楚企业的状况和需要
现在许多企业跟风似的推崇ERP,仿佛其是剂灵丹妙药能解决所有企业的问题.其实不然.如果不考虑企业自身的状况,而将ERP强往企业身上套,不但可能事倍功半,甚至可能与目标背道而驰.应该从目的论的角度出发,首先考虑企业需要什么,需要在哪些方面改变,需要在哪些方面强化,考虑是否一定要应用ERP,是建立一个完善的ERP还是只是建立MRP.就现在某些小型制造业企业来讲,建立MRP的现实意义远远大于建立全面的ERP系统.
（二）没有能够很好的评估实施的成本以及带来的效益
这方面主要体现在,盲目的认为越贵的东西越好,越能带来效益,改善公司的竞争力.其实在目前ERP软件和技术支持行业良莠不齐,价格大相径庭的情况下,如何能找到一款适合自己需要的系统就需要企业更多的思考.要想在成本与性能间取得一个平衡,用最低的成本满足企业最大的需求,首先要考虑一下自身需要系统具备那些功能、那些模块.其次是这些模块和功能在未来能给企业带来多大的利润,多长时间能收回成本,这个系统能为企业提升多少市场竞争力等等.只有这样企业才能事半功倍.
（三）片面的强调了领导的作用而忽视了基层员工的能动性
在ERP的实施过程当中,常常听到诸如“ERP是一把手工程”等等的话,这些话无疑是在肯定领导
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