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关于企业文化论文范文集,与JH公司多元文化背景下的企业文化建设相关论文提纲
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随着社会主义市场经济和经济全球化的发展,企业内多元文化并存的现象已经十分普遍,给企业管理带来了新的问题和挑战.本文在调研JH公司企业文化现状的基础上,分析了JH公司多元文化的形成和特征,指出了多元文化的解决之道,阐述了JH企业文化建设方案,介绍了JH公司企业文化实施的措施、效果和启示.实践证明,通过正确的企业文化方案设计,能够实现企业内多元文化到一元文化的统一,提高企业的整体素质和竞争能力.
一、引言
JH公司是A集团跨地区、跨行业组建的新公司,跨地区、跨行业的特殊背景,股东和员工的特殊组合,决定了JH公司内部并存着多元文化,给企业的生产经营带来了诸多困难.多元文化并存的问题如何解决?企业文化在多元文化并存的企业如何建设?带着这些思考,作者撰写了本篇文章,旨在与同行进行探讨,不断完善JH公司企业文化体系.
二、多元文化的内涵及解析
第一,多元文化的内涵.
多元文化是一种普遍存在的社会现象,大到一个国家,不同文化背景的民族和睦地相处于一个社会；小到一个企业,因产业结构、发展区域、员工入职时间与文化背景差异而带来的多元文化.那么,多元文化的内涵是什么呢?
学者高德伯格（DvadiThoeGofbder）曾这样描述：“多元文化的情况等不能作一个归纳式的定义,只能作一个现象来描述.”从某个层面来看,高德伯格的解释正确地指出了多元文化研究的空间及限制.
本文的多元文化也是一个空间范畴的概念,是指在一个企业内,不同的区域文化、行业文化、所有制文化以及不同文化背景的员工互相碰撞、交融的状态.
第二,JH公司多元文化解析.
多元文化的形成.
A集团是以煤炭生产为主的北京市国有企业.“十五”期间,由于首都特殊地位所决定,北京市提出工业行业的发展要以节约资源、能源和保护环境为根本.恰逢此时,国家实施了西部大开发战略,为京蒙两地合作提供了新的契机.为此,A集团决定适应北京市工业结构调整的重大变化,融入西部大开发的行列.
根据内蒙古自治区“十一五”经济发展规划,内蒙古乌海市将建成国家级乃至世界级高载能工业区.当时,乌海市利用本地丰富的煤炭资源,上马了大量高能耗企业,用电缺口非常大.同时,乌海周边地区煤炭资源非常丰富,每年随煤炭的开采和洗选,产生了大量煤矸石,煤矸石严重积压,造成了资源浪费.为此,A集团决定在乌海市建立以燃烧劣质煤及煤矸石为主、符合国家产业政策的资源综合利用电厂.A集团从采矿业进入了发电企业这一新的业务领域.
A集团与B公司按照“五五股比”成立了JH公司,组建了经营班子和员工队伍.其中,经营班子由股东双方按照JH公司章程进行指派；员工队伍主要是面向全国招聘社会人员和应届毕业生.
由此,在JH公司内部便形成了不同的区域文化、行业文化、所有制文化并存,文化背景各异的员工并处的局面.
多元文化的特征及影响.
A.区域文化多元
我国的区域文化丰富多彩,区域文化的形成综合了一个区域地理、历史、经济等多方面因素,区域文化一旦形成并固定下来以后,就使得本区域内的行为主体都具有了某种意义的行为标准与价值取向.因此,区域之间在进行经济、文化、技术等合作时,一个区域不会对外来的文化全盘吸收,而是先根据自身的价值标准进行判断、甄别,对符合区域文化传统的部分予以吸收,对与区域文化传统不相符合的部分则予以批判吸收或者摒弃.但是,无论是价值判断、甄别的过程,还是文化批判吸收或摒弃的过程,都将伴随着矛盾的出现、化解、再出现、再化解等,这必将会对区域经济、文化、技术合作产生不利影响.JH公司是京蒙合作的重点项目,其发展过程中不可避免地遭遇北京文化和内蒙文化的碰撞,阻碍区域合作进程.
B.行业文化多元
行业文化是一个行业在长期运行过程中经过提炼而形成的价值观念、行为方式、行为规范.一个行业一旦形成某种文化后,就会形成行业员工共同的理念,并形成行业特色.行业文化的核心内容是对行业使命、行业荣誉感、行业心理、行业规范以及行业礼仪的自觉体认和自愿遵从.因此,发达的行业文化能够提升行业发展的质量和水平.但是,任何事物都具有两面性,当企业跨行业发展时,具有鲜明行业特征的文化往往会成为企业快速发展的绊脚石.JH公司是A集团跨行业发展过程中成立的第一个大型发电企业,由于对电力行业文化理解不深刻,致使JH公司在项目建设和管理过程中非常被动,外界乃至自身都认为JH公司是电力行业的“门外汉”.
C.所有制文化多元
在我国,由于各类所有制企业的主体和发展周期各不相同,产生了截然不同的所有制文化.以国有企业和民营企业为例,国企文化显著的特征是包容性和稳定性,而民企文化显著的特征是开放性和易变性.JH公司由国企和民企按照“五五股权结构”组建,股东之间的企业文化和管理理念相差甚远,致使公司股东会、董事会决策低效,法人治理结构的优势体现不出来.
D.员工文化背景多元
人们谈到创业的时候往往多把注意力放在资金和项目上,而经验证明,创业成功与否取决于创业团队的精神面貌和团结协作.柳传志著名的管理三段论――搭班子、定战略、带队伍,被众多的企业家奉为“创业宝典”,实际上也道出了创业团队的重要性.JH公司的创业团队,上到领导班子（股东方指派,代表不同的股东利益）,下到员工队伍（全国22个省市自治区招聘的社会人员和应届毕业生）,都是全新的组合,形成了员工文化背景的多元化.不同的文化本身没有绝对的对与错,但是必将给企业带来多种文化的碰撞,不利于企业统一、高效管理.
三、多元文化的解决之道
第一,多元文化的解决方案.
多元文化的差异和碰撞困扰着企业管理者,并使企业发展陷入了文化冲突的泥潭之中.那么,解决多元文化给企业带来的不良影响,无疑具有十分重要的意义.国内外许多学者对企业的多元文化进行了长期的探索研究,提出了许多可供参考的解决办法,其中比较常用的有以下几种方案：凌越.
凌越是指组织内一种文化凌驾于其它文化之上,而扮演着统治者的角色,组织决策及行为均受这种文化支配,而持其他文化的雇员或外部成员的影响力微乎其微.这种方式的好处是能够在短时间内形成统一的组织文化,但其缺点是不利于博采众长,而且其他文化因遭到压抑而极易使其他成员产生强烈的反感,最终加剧冲突.对于JH公司来讲,投资者的文化相对于其它文化具有绝对的优势地位,所以投资方可以实行与自身文化相适应的管理方法和价值观念,比如说强调人本人和、制定各种制度和程序等,让员工在文化的高压态势下自觉接受投资者文化.但是,由于JH公司的两个投资者各持50%的股权,此方案不适合.
妥协.
妥协指不同文化的折衷与妥协.这种情况多半发生在相似的文化间,指不同文化间采取妥协或退让的方式,有意忽略、回避文化差异,从而做到求同存异、以实现企业组织内的和谐与稳定,但这种和谐与稳定的背后,往往潜伏着危机,只有当彼此之间文化差异很小时,才适用采用此法.JH公司并存的多元文化,差异悬殊,此方案不合适.
融合.
融合是指不同文化在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重、相互补充、相互协调,从而形成一种合一的、全新的组织文化.这种统一的文化不仅具有较强的稳定性,而且极具“杂交”优势.这种方案认识到组成组织的多个文化群体的异同点,不是忽视和压制这些文化差异.它与妥协的不同在于对待这些差异的态度,前者只是暂不考虑不同点,而后者则是把不
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