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不同于东风日产,东风商用车的成功有着它自己鲜明的烙印和不同之处.在东风与日产整体合资十年前夕,它破壳新生

现在,它是咨询公司报告中技术、产品储备和规划最为清晰的中国商用车企业；它是媒体眼中,草莽之气最少,现代企业管理机制与文化比较健全的重卡制造商；它是中国中重卡市场销量连续九年的冠军；它是东风有限十年合资的另一个成功范本.

它就是东风商用车.

2003年,当身为东风汽车根基,被誉为东风汽车的“延安”的商用车业务板块被划入中国汽车史上那场规模最大的合资之中,它的命运及走向也曾饱受质疑.

质疑来自两个方面：

一是,自二汽从1975年正式投产以来,其商用车业务已经有着28年的卡车生产经验,而来自日本的日产公司在这一领域的技术和经验几乎为零,日产到底能够给这家老牌的卡车生产企业带来什么?

二是,鄂西北秦巴山区所历练出的山城人特有的豪放文化,能否与日本人的细心、严谨的企业文化有效地融合?

在今天东风商用车所取得的成绩面前,这些质疑和担忧都已成往事.

2013年1月26日,东风汽车通过从东风有限回购东风商用车公司和相关资产,在湖北十堰组建新的东风商用车有限公司,并与瑞典沃尔沃集团（ABVolvo）签订协议,双方以55∶45的股比成立合资公司.

这是对东风商用车过去十年在东风有限合资公司体系下取得成功的更好注脚.

《汽车商业评论》认为,与东风日产的成功相比,东风商用车的成功有着它自己鲜明的烙印和不同之处.

它不同于东风日产依托日产公司提供国际化的品牌和强有力的产品.它以自主研发为基础,发展东风自主品牌.

它也不同于东风日产在各个岗位上都有日方管理人员常年派驻.在合资初期,仅有10名来自日本的管理人员进驻到它的制造、产品、采购、市场和规划等部门,帮助企业重塑管理模式和改善生产流程.合资4年后,这些来自日本的派驻人员彻底退出管理岗位,只有少数人转而以顾问的身份继续服务.

东风商用车的成功更大程度上是在合资企业的框架内,它们通过对日产先进管理方式和文化的自我学习和自我磨砺而获得不断成长.

东风商用车所积累的成功经验,对于东风有限旗下东风股份、零部件公司和装备公司等其他业务板块在下一个十年的发展或许比东风日产的成功有着更多的借鉴意义.

现在,我们不妨掉转头去,从东风商用车在东风有限十年合资背景下所经历的接纳与融合,消化与吸收,再到今天的蜕变与开启新征程,通过一个个时间节点,去体会东风商用车的自学式成长.

接纳与融合

如果需要找一个案例来讲述东风商用车与日产管理方式和文化上的接纳与融合,那么非D310东风天龙项目的开发经历莫属.

早在2000年,东风有限还尚未合资之时,东风汽车商用车业务板块就在酝酿着一场巨大的变化.

东风卡车有着属于它的辉煌.军用EQ240两吨半越野车、EQ140民用长途载货车都是它发展历史中的闪光点.1990年代,它所生产的EQ153中卡更是市场上的畅销车型.

但市场在不断变换.2000年以后,中国卡车市场开始呈现产品向着4吨以下轻型车和15吨以上重型车两个极端发展的趋势,传统的中卡和准重卡市场份额和整体销量正慢慢萎缩.

而后者恰恰是东风这种老牌卡车生产企业赖以生存的支柱产品.

2000年北京车展上,东风所展示的310马力牵引车将它们希望开拓重卡市场的想法表露无遗.

2002年,东风与雷诺签订引进dCi11发动机生产技术合同,2003年,它们又与日产柴签订联合开发重卡驾驶室的协议.

当2003年,东风商用车业务板块被划入东风有限合资公司,组建东风商用车公司时,它们已经具备了重卡的生产能力.

从内心的渴望和市场的需求看,东风商用车希望尽快将产品投放市场.因为过去的8年时间中,中国中重卡市场持续增长,并且重型化的趋势愈发明显,这是市场的好时机.

但日方则希望推迟重卡项目的上市进程,理由是原先开发的产品并未按照科学的产品规划和开发、生产流程操作,上市后可能会存在质量和市场预估不准确的风险.

理念与文化上的交锋不可避免.一个有着数十年的卡车生产经验,一个有着先进的管理方法和科学的决策流程.

彼时,刚刚合资的东风有限在经历了东风和日产理念、文化的融合过程,双方在各个方面所产生的分歧不断见诸报端,甚至惊动了中央领导.

但在激烈的思想和文化冲突后,双方似乎变得更加清醒和理智.重回谈判桌的双方抛开各自的利益,用更加开放和透明的态度,站在合资公司的角度去分析问题、讨论问题.

也正是在这种环境下,东风商用车意识到了在管理和决策流程上,它们必须向日产学习.彻底从计划经济转向市场经济的中国市场已经不能再允许拍脑袋式的决定和只凭一腔热情的盲目行事.

为此,它们付出的代价是错过了中国中重卡车市场在2004年迎来的第一次销量井喷.这一年,中国中重卡市场增幅达40%,创历史之最.

于是,东风商用车不仅成立了商品规划部,还把今天我们在东风有限内部处处耳熟能详的PD、CVE、CPS、门式管理、QCD、CFT等概念引入到自己的管理中.

PD、CPS、CVE三位一体的管理工作方式,即PD要对项目收益进行预测与判断；CPS首席商品策划师要根据市场需求确定车辆构造；首席车辆工程师CVE则是整个项目的核心,调动东风商用车价值链上的各部门,推进项目发展.

这种工作方式打破了过去项目遇到问题被分派到各个子部门独立解决的方法,改为将相关部门责任人召集开会,通过会议形成决议实施,大大提高了决策的效率和研发部门之间的协作.门式管理模式则改变了东风商用车几十年来对产品研发流程的理解.按照以往的产品开发经验,从研发到生产,企业只注意时间节点,而往往忽视了对质量的管控.

而新管理方式的核心就是在研发的每一个环节,都要达成量化的目标.目标实现后,才能打开下一道门.它的最大好处就是能够保证项目每一步的质量和水平.

在生产上,从日产引入的CFT和QCD方法也开始在东风商用车首次被应用.

一款重卡产品,上千个零部件,涉及十几个部门.CFT跨职能部门团队强调将所有与生产问题相关的的部门人员集中开会解决问题,通过团队形式来推进项目的进行,提升效率.

而QCD的精髓则是在生产过程中不断发现问题、解决问题,实现精益化生产,降低生产成本和产品的故障率.

导入QCD改善的两年多的时间里,东风商用车共实施改善项目3万多个,质量问题和缺陷数量同比减少了50%,支出成本降低了10%,并且改善的对象不仅仅局限于质量、成本、交货期,还扩大到安全、环境、保全等范围.

经过流程再造和管理方法更新的东风商用车终于在2006年5月18日推出了自己的首款重卡产品——东风天龙.

这样一款按照科学决策和管理流程开发出的产品在日后的市场表现印证了当初东风商用车同意延迟它上市的正确性.

在经历了上市后的预热期,东风天龙开始领跑国内重卡中高端市场.上市第二年,它的年销量达到2万辆.2010年和2011年,它的年销量接近10万辆,并成为了中国首个商用车行业的驰名商标.

天龙的生产组织恰好也为东风商用车生产方式（DCPW）提供了有益尝试,它是在2006年导入日产NPW生产方式的基础上提出的.

过去的东风生产方式以大生产为主、以均衡生产为中心、强调时间成本和一个流的生产,并以行业为标准,而DCPW则以围绕市场和顾客,以交付为中心,强调综合成本,追求全价值链同期生产,以遵守行业标准、参照行业标准而比之更高的顾客标准为主.

消化与吸收

如果说东风天龙的研发和生产,让东风商用车实现了与日产管理体系和文化的融合,那么东风天锦的开发和随后东风商用车所提出的营销转型就是它对于