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关于风险方面论文范文素材,与企业跨国并购整合风险预警相关论文开题报告
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格下降的可能.同时,若市场需求下降,MDI价格大幅回落,会严重影响公司的盈利.（二）风险预警在风险识别的基础上,对可能发生的风险有了基本认识,再针对双方的具体情况判断重要的风险指标.本文将跨国并购整合风险分为6项子风险,53个风险基本指标,分三个阶段进行风险预警分析,即指标筛选、指标权重的确定和风险值计算.| 有关论文范文主题研究: | 关于风险的论文范文素材 | 大学生适用: | 专升本毕业论文、本科论文 |
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（1）第一阶段：指标筛选.第一阶段的问卷以预警基本指标体系为基础,采用李克特五点量表的方式编制问卷,由受访对象做重要程度评价,并采用灰色关联度分析法预筛选出对企业整合风险有重要影响的指标.预警基本指标体系具体见表（1）.第一,风险指标筛选问卷设计、样本及问卷回收情况.调查问卷分三个部分,第一部分为受访者基本情况,第二部分是就53个影响因素的重要性进行评分.将每项指标的重要程度分五个等级,1表示不重要,2表示重要程度一般,3表示重要程度中等,4表示比较重要,5表示非常重要.为避免漏掉一些重要性的影响因素,我们还增加了一个开放式问题“您认为还有哪些影响因素或建议?”.为切实反映风险预警指标的重要程度,问卷的受访对象选择参与企业跨国并购的投资公司人员和企业具体负责并购的管理人员.本次共发出7份问卷,共收回7份,回收率为100%.第二,问卷分析结果.本阶段的调查问卷设定目的是确定指标的重要性程度,每个指标都是1-5间的数值,无须做无量纲化处理,直接计算比较序列与参考序列的差值.指标的分值中,5分代表非常重要,分值越少表示越不重要,则5分为理想分值,作为参考序列,其他的均为比较序列.灰关联度越高的指标代表与非常重要越近,即为所需要的重要指标.比较序列与参考序列的差值公式为：?驻0i（k）等于||x0（k）-xi（k）||等（1）；x0（k）——为参考序列；xi（k）——为比较序列.
?驻0i（k）中的最大值和最小值分别为?驻max和?驻min.具体?驻值见表（2）.由于只选取了分值为5的序列作为参考序列,则只须计算局部灰关联度系数.公式为：?酌{x0（k）,xi（k）}等于等（2）
?驻min等于?驻0i（k）等于||x0（k）-xi（k）||等（3）
?驻max等于?驻0i（k）等于||x0（k）-xi（k）||等（4）
灰关联度公式为：?酌（x0,xi）等于?茁k?酌（x0（k）,xi（k））等（5）
式中：?茁k是各指标灰关联度系数权重,取平均值,即?茁k等于1/n.
从表（2）中可找出?驻min等于1,?驻max等于4,分辨系数ξ一般选择0.5,各指标灰关联度度计算结果见表（3）.通过上述步骤计算出灰关联度系数之后,一般取灰关联系数高于0.75的指标.由表（3）筛选出的灰关联度系数高于0.75的见表（4）.
（2）第二阶段：指标权重的确定.由于各层次风险指标相互影响的关系,宜选用层次网络分析法（ANP法）.本文具体选用superdecision软件.第一,问卷设计及问卷回收情况.将战略整合风险、文化整合风险等整合子风险看成是元素组,各项整合风险下的风险指标为元素,通过元素组之间、元素间两两比较重要程度来建立相互关系.并非所有的风险指标间都要进行相互比较,通过与受访对象的交流,确定出部分需要两两比较的指标.本阶段的问卷受访对象为万华公司从事并购并准备或已经参与并购整合工作的高级管理人员,掌握着企业跨国并购整合的相关活动和信息状况,对整合风险指标的相对重要程度能做出较准确判断.本次共发放30份问卷,问卷发放期间为2012年12月25至12月31日,30份问卷全部收回,均为有效问卷.第二,问卷分析结果.将问卷数据录入superdecision软件中,每张问卷录入后要做一致性检验,若未通过则重新填写.通过软件计算得到主要整合风险以及各项风险下风险预警指标权重值见表（5）.将主要整合风险和风险预警指标按权重进行排序,见表（6）和表（7）.
（3）第三阶段：计算风险预警指标值.由参与W公司并购整合的高级管理人员和中介投资机构填写调查问卷,明确表（7）中所列的19项风险指标的具体风险值.仍然按5分制来表示风险大小,5分表示风险很大,4分表示风险较大,3分表示风险一般,2分表示风险较小,1分表示风险很小.将各项指标的风险值与相应的权重相乘,再合计,就可得到总风险值.其中,风险值的确定注意定量指标和反向指标的转化.在实际预警中,拟用信号灯显示警情,3分以上的表示风险程度较高,用红灯表示,3分是应关注的,用黄灯表示,3分以下的用绿灯,表示暂时运行良好.具体风险指标分值状况见表6-7.本次共发放20份问卷,20份问卷全部收回,均为有效问卷.根据警兆显示,综合风险信号为绿色,表示整合风险总体风险程度不高,但仍不能掉以轻心.从各单项风险预警灯号来看,战略整合风险、文化整合风险和财务整合风险是目前万华并购整合的主要障碍.
四、企业跨国并购整合风险应对策略
（一）战略整合风险对策跨国并购经验不足,以及国际人才的短缺影响并购整合能力,是整合失败的根源之一,首先会对战略整合产生不利影响.对于初次走出国门并购的万华集团而言寻找合作伙伴转移部分风险是合适的选择.可与国内有过并购经验的PE公司合作,暂时让渡一部分股权,待并购整合成功再做回购处理.PE公司会尽可能的利用自身的经验降低并购整合的风险,在万华回购时获取更多的利益.无论是匈牙利的政治法律环境,还是W公司的整合能力对并购整合的不利影响,W公司只能采取风险减弱的方式.尽管匈牙利鼓励吸引外资,在法律方面给予外资很多优惠,但并购整合中难免出现法律问题,对此,企业可选择当地的律师在并购整合中做法律顾问,尽量降低法律纠纷导致的战略整合风险.主体要素方面,应注意最高决策者的决策是否基于尽量充分的信息和多方征询意见,避免因个人的高风险偏好导致决策失误,错误引导企业未来发展方向.尽管万华有着技术创新的优势,但我国企业在跨国人才配备、员工技能水平、信息管理技术等方面存在劣势,通过在人员、技术等方面整体水平的提高,才能更好地与对方的战略相融合,在新的战略引导下得到发展.（二）文化整合风险对策高层领导的文化整合能力一般依据经验衡量,聘用或任命有跨国管理经验的人员担任并购整合工作,会降低文化整合方面的风险.管理人员的沟通能力在文化整合中起着桥梁作用.东西方文化差异给W公司的整合带来困难是难免的,W公司给B公司派驻管理人员势必会使情况更加恶化,应采取培养当地人成为管理人员的方式减弱文化整合风险.匈牙利的人口素质较高,劳动人口中有40%受过高等教育,而且欧洲国家的企业在选拔人才方面重学历和工作能力,从B公司中选取和培养管理人员能加强管理者与员工的沟通,减少文化整合中的冲突行为.文化势能和双方文化的匹配程度都处于风险较高状态,对此,W公司应高度重视.文化势能是在并购及整合时期内,一种处于强势地位的文化对另一种相对弱势的文化在心理上产生的信任、吸引和可接受程度的反映.表示一种文化与另一种文化因文化异质性或综合实力的差异而产生的相互间的认可程度.同时,西方文化是一种强势文化,对东方文化有着偏见和误解,双方属于匹配程度较低的两种文化.万华应多组织双方的文化交流活动,同时,通过表彰先进个人、文化宣传和培训等活动,向员工传递合并后的企业鼓励的行为和规范,逐步磨合双方的差异.企业只能有一种文化,一些风险采用暂时接受的方式,克服一时的
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