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道,其结果,招致了雷曼兄弟公司的破产,并最终酿成了世界性金融危机.在这样的世界环境下,特别选取在汽车行业处于至尊地位的丰田汽车和中国的德胜洋楼有限公司在这里加以论述.之所以要把这样一家中国中小企业拿出来与丰田相提并论,是因为这两家公司的经营模式都是以“育人”为中心的.不光是民族性上的区别,连产品也完全不同,一个是汽车,一个是住宅,尽管有这样的巨大差异,但仍然存在着相似性.也许这两家公司的经营模式中,隐藏着上个世纪的资本主义未能实现的新型资本主义的特征.首先确定这样一种假设,然后对两家公司经营模式的异同进行考察,这就是动机所在.
在中国的教育偏向于培养白领工人的情况下,实际上蓝领工人的职业技能教育更为需要,于是,聂先生把“将农民工转变为产业工人,转变为绅士”作为创立公司的目的之一.之所以将丰田与德胜摆在并列的位置,正是因为这两者都具有“造物即造人”的经营理念.
丰田的理念也是“造物即造人”,德胜洋楼的造人的特征是将“将农民工培育成职业产业工人兼绅士”作为使命来对待.
德胜成为屈指可数的优秀企业,其成功背后的思想是严格、缜密地制定经营执行的标准,并完全确保对标准的遵守和实行,从而将被认为与制造业经营不匹配的中国式风土和文化改变了过来,并成功培育出与周围不同的企业文化.
对于中国人“差不多就行、大概、走捷径”的特性,聂先生作为尽知美国文化的中国人,将其看成是致命的缺点,并认为克服此缺点才是中国制造业经营的紧要之处.
“高尚”的理由
德胜是很难得的把文化和规则统一起来的企业.人在俗世中生存,要在复杂的社会中立足,不可能所有的事都做到高尚.比如德胜没有讲“创新”,没有讲“共同富裕”,因为它暂时做不到.很多企业现在是先说后做,或者说了根本不做.我认为这是区别企业“高尚”与否的秘诀.
为什么我认为德胜是一个高尚的公司呢?最重要的一个前提是,它是一个真实的公司,这在当下世俗的环境中是非常不容易的.此外,德胜可以说是在聂圣哲个人理想的指引下,完成了把普通的农民工改造成规范的产业工人的过程,这是德胜称得上高尚的唯一理由.
衡量高尚对企业的价值有两个维度——外在与内在.所谓“外在”就是“你到底把利益看得有多重要”.我们承认目前中国企业的外在环境不够好,但作为一个独立的企业,到底应该把利益看得重还是把文化看得重?如今庸俗地去解释物质与精神的关系已经没有意义了,具体是怎么去做.德胜很好地平衡了这两者,在利益与精神、利润和文化之间,它经常会选择文化,这在很多企业却做不到.
而“内在”就涉及具体操作的技术层面了.企业应该反思,如何才能产生“空调效应”.很多企业总是怪外部环境不行,但企业内部的“房间”能不能升温,企业自己是完全可以决定的.虽然“房间”内的温度肯定会受外界影响,但并不能因为外面天气寒冷,就不开内部的“空调”,这么强调是没有意义的.很多企业借口外部环境不好而放弃自我调整的机会,这是不道德的.
关注“高尚企业”远比琢磨“百年企业”更有意义.原因在于,我们即使不能成为著名的人、长寿的人,也能尽量让自己成为有德行的人.社会不一定非得要求所有的企业都成为百年老店,从现代的经济学理论来看这也是不可能的,但我们可以鼓励企业追求高尚,这是完全有可能的.
反官僚的德胜洋楼
专门从事美制木结构住宅建造的德胜洋楼创始人聂圣哲读遍中国文化发现了许多公司的一个密码：要么是散兵游勇的游击状态,要么就是官僚气牛哄哄的集权状态.说白点就是：要么它腐朽了等待着被颠覆,要么就是一盘散沙不成其为组织.
聂圣哲发誓要走一条健康的中间道路.他有一系列落地的措施来反官僚.
第一招：一事一程序,一事一规矩,一一对应.《德胜员工守则》,洋洋十几万字,都是聂圣哲“吃透了中国人性以后”,花了几年的心血一手搞出来的.这是真正代表中国的管理模式.
因为事事有章可循,自然用不了那么多官僚.近1000人的公司,只有13个不脱产的高管.这种比例让人惊诧.中国的许多公司遭受着官僚主义艾滋病毒的侵蚀,毫无办法,而德胜却有一整套从现场出发的制度和办法,来对抗官僚主义.
第二招：不管官多大,“我首先是一个出色的员工”.德胜每个员工胸前都挂着一个胸牌,不管你是总裁还是普通一兵,胸牌上都醒目地印着一句话：“我首先是一个出色的员工”.
第三招：老实人主宰天下.德胜公司现在执行国际通用的“一八五五”规则,即年终时,对全公司10%的员工进行重奖,对80%的员工予以肯定,对5%的员工进行批评,对5%的员工予以解聘.这样的规则下,懒惰的人在德胜公司没有任何出路.德胜把“诚实、勤劳、能力、学历”作为考核标准,它们的顺序不能打乱.45岁以下的,不管是什么学历,都得从打扫卫生开始.
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从古到今,这个
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德胜的制度文化有三个形态：第一个是法律形态,第二个是组织形态,第三个是运营状态.
制度是文化的外形,文化是制度的内涵,文化理念和价值观是制定制度的一个内涵,这个制度的闭环,从制度制定、执行、督查到奖惩才最终保证德胜的制度得以执行,也保证文化理念通过这个桥梁变成现在所看到的德胜的行为和员工行为.
希望我们共同努力,以德胜为榜样,成长起更多的德胜.
王慧中上海自主创新工程研究院院长
《德胜员工守则》是中国企业、中国的管理界非常好的案例,像这样把自己的文化、制度完全放在一起,在管理实践中一一去灌输的,确实不多.
但没有最优秀的,只有最合适的,所以在企业管理过程中,我们要不能强求一种中国式管理.
随着《德胜员工守则》贯彻落实,德胜本身来说是成功的,中国很多企业将来也一定会获得成功,到这个成功到来的时候,就是中国管理模式能够在世界上,能为世界上所有学术、业界研究,是大家可以称道的,能够去介绍和推荐的.
陈江北大纵横管理咨询集团副总裁
《德胜员工守则》是制度和文化的结合.德胜洋楼绝对不是传统的中国式管理,看不到亲情管理,看不到家庭文化,所以我觉得德胜的成功不是传统中国式的成功,是很好的中西方结合的成功.
一种管理模式其实跟生产方式是紧密结合的,这个结合德胜做得比较好.制度建设是一个很细、很细地工作的过程,中国企业不管规模是大还是小,都应该这样关注制度,这个过程是自我洗涤į
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