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变成时间上一步步拖,所以现在月底了也没有进行推广.”趁着大家关注A说话的时候,B也整理了下自己的思路.“本来我们提出这个概念的时候,媒体还是很有兴趣的,也有一些媒体联系过想采访老板您.但是在联系的过程中,竞争对手开了一个发布会,行业媒体的记者被邀请去了,因此登载的都是它们的信息.我们中途也将修改后不完备的方案给过媒体记者,他们说没有新意,不好报道.在网络上,我们也发了一些文章,包括您的专栏和相关&
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随着A和B两个人的发言,其他的中层人员也纷纷开始说话.期间A又说：“从这个事件来看,好像竞争对手的推广策略已经改变了,更加系统化了,这个趋势是不是应该引起我们的关注?”
老板说：“A说得非常对,B你要注意多关注下他们的动向,再不能出现类似这次的事情.”
一次关于推广事件的回顾,最后既不是A的责任也不是B的责任,而是变成了竞争对手的责任（因为竞争对手的方式方法变了事情才没完成）.A分担了B的责任,分散了老板对B的火力,而B则为A的做法提供了注解（“他们说没有新意,不好报道”“不是最新的观点,因此也没有产生多大的浪花”）,说明了A的想法和做法的正当性,也就间接消除了A的责任.
但真相是什么呢?真相是,A早已将相关的资料提供给了B,只是B当时忙于办理出国的各种手续,把这件事情给忘记了.在后来的多次会议中,我还观察到A、B之间的掩护和佐证,以及他们一起攻击其他的人.A和B之所以结成隐性的山头,除了个人偏好比较一致外,更多的是外力作用,因为他们掌管的都是花钱的部门,不产生直接的收益,因而时常被“带回猎物”的事业部指责,为了自保和对抗,自然而然形成了相互帮衬的山头.
好的复盘文化,将使得大家不是针对他人,而是针对事情.这样,“他人即地狱”的情况不会出现,相互之间的指责和防备之心就失去了存在的基础,如此才能更好地进行复盘,真正发挥复盘的作用,重新把做过的事情过一遍,从而发现问题,挖掘原因,找到规律.
复盘的操作流程
好的团队复盘,还有赖于参与人员之间不同的角色扮演.因为人多,且在复盘的事情中所处的位置也不同,因此,就需要对参与复盘的人进行分工,不同的人承担不同的角色,不同的角色承担不同的职责,不同的职责完成不同的任务.
一般来说,团队复盘中存在三种角色：引导人、设问人、叙述人.引导人主要是为了保证复盘的顺利进行,避免讨论偏离团队复盘设定的方向；设问人则通过自己的提问,引导大家的思考；叙述人则叙述所需复盘事件的情况,同时回答设问人提出的问题.设问人和叙述人,并不是完全固定的,有时候可以相互转化.
团队复盘还必须遵循一定的流程和步骤,这样才能一步步将复盘引向深入,而不会变成漫谈的茶话会.从大的流程来看,联想集团将复盘划分为4个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律.在本书中,划分得更为细致一些,分为8个步骤：①回顾目标；②结果比对；③叙述过程；④自我剖析；⑤众人设问；⑥总结规律；⑦案例佐证；⑧复盘归档.不过,这8个步骤的逻辑框架跟联想集团的划分方法一致,只是更加细化,也更加可具操作性一些.
在一个好的团队复盘文化的笼罩下,遵循一定的复盘流程,每个人都承担好合适的角色,一个成功的团队复盘是可以期待的.
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