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信息系统类论文例文,与家乐福和沃尔玛在中国的营销策略差异相关毕业设计论文
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0;建设方面家乐福并没有太大优势,但家乐福的第三方物流也大大降低了营运成本.四、家乐福与沃尔玛的促销策略对比研究
（一）家乐福的促销策略分析
1.家乐福的公共关系
家乐福与供应商的关系完全取决于其赢利模式是“不赚消费者的钱,而赚厂家的钱”,凭借终端强势地位将物流成本的节约依靠于供应商,甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率,不惜以增加供应商的物流成本来减少库存；并且向供应商收取名目繁多的高额进场费,甚至还将降价损失、损耗和营业额、未完成的毛利率指标,转嫁给供应商来承担.家乐福采取的分区采购政策,也使得供货商变成一对多的配送模式,加大了供货商的运营成本,增加了与供应商的矛盾.
家乐福在政府公关方面也很差强人意,主要是因为家乐福为实施在中国的战略计划,而不顾中国政府规定的“不允许外商独资经营零售企业”的政策限制,以假合资方式在关键城市抢下了有价值的店址,在中央政府和地方政府之间打“擦边球”.
2.家乐福的促销策略
家乐福超市自有品牌商品的促销策略主要是宣传推广,将促销位置大多集中在货架两端、正常的货架中部及少数指定区域,主要通过相邻品类的安排形式,引发消费者冲动性和跨品类购买.目前,家乐福通过在超市内推荐标签、特价促销、专柜陈列、POP广告以及“家乐福产品”标识等方式向消费者宣传产品的功能、价格.在中国基本上有如下几种促销：（1）彩页促销.家乐福通过对商品实物进行拍摄而制作的彩画,用前后对比价格的形式对特惠商品进行介绍,刺激消费者购买.（2）店庆、节假日促销.通常将中国重大节假日为主题,选取上千种商品做特惠商品来刺激消费.（3）中心主题促销.家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销.（4）气氛促销.通过某一主题来对卖场进行装饰,利用各种宣传画作为促销的催化剂.家乐福开展的促销活动则充满了娱乐性,追求形式上的活泼、生动,容易让顾客产生购买欲望.其目的不仅在于销售商品,更重要的在于提高卖场的亲和力.
（二）沃尔玛的促销策略分析
1.沃尔玛的公共关系策略
沃尔玛总是设法与供应商建立良好的发展关系,主要因为沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商的基础上,所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商,以降低供应商的运营成本,并与他们保持良好的战略协作关系.沃尔玛向中国供应商宣布,不收取供应商的“进场费”,只要产品质量过关,符合售卖的要求,就可以进入卖场,而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可.
在政府公关方面,沃尔玛与中国各级政府谨慎打交道,不仅小心地遵守中央政府的政策,还严守自己的经营规则.沃尔玛利用与中国政府的良好关系,在进行跨行业采购方面,带动中国出口经济增长,顺利的取得了开店的许可证.
2.沃尔玛的促销策略分析
沃尔玛实行的是零成本促销策略,对商品的促销表现在突显自有品牌商品的低价和商品陈列上,利用客流高峰期播出沃尔玛自有品牌的促销广播,劝导顾客购买其自有品牌商品.在商品陈列上,沃尔玛主要有两种策略：商品摆放在显眼位置,比如在主通道上；货架的中间位置,并且在自有品牌商品旁注明“沃尔玛专卖,品质保证”.沃尔玛也常常将自有品牌贴近品类的领导品牌,甚至将自有品牌与领导品牌的外观设计的极为相似,取得促销效果.在促销上,也常常采用联动促销的方法,如在沃尔玛买汰渍洗衣粉送“equate（宜洁）”洗涤剂的促销活动.
（1）沃尔玛的让利销售
沃尔玛的让利销售包括折价销售、会员制销售.沃尔玛能够迅速发展,也得益于其首创的“折价销售”策略.折价销售尽管表面上看起来无非是减价让利,但实际上与减价让利仍有很大的差异.周期性的或不定期的减价活动,是商家为达到在特定时期特定情况下的某一特定促销目的.而沃尔玛的折价销售,是一种长期的稳定让利,通过压低价格来保证销售量,来取得利润总量保证客源.
沃尔玛公司的会员制销售主要是在山姆俱乐部实行,顾客以向沃尔玛缴纳会员会费或规定的方式获得凭证,其购买商品的价格比普通的零售店低30%-40%.虽然,会员制销售并没给沃尔玛带来多大的利润,但却缩小了竞争对手的消费群体,塑造了沃尔玛的平价形象.
（2）沃尔玛的特惠商品
沃尔玛为维护连锁店的低价形象,增加客流量提高市场占有率,沃尔玛选择目标市场顾客通用的食品、生活用品、新商品等陈列在端头、堆头和促销区中进行优惠售卖,将原有价格降低10%,而且比市场价格低20%-40%；为了使顾客对特惠品保持新鲜度,持续推动客流量,特惠商品品种每隔一定时间进行定期更换,实行滚动促销,来吸引尽可能多的顾客进行购买.五、对中国零售业的几点建议
1.建立完善的企业供应价值链,形成价格优势
采购成本是零售业中最具价值的一个环节,占到企业运作成本的60%.通过降低采购成本一方面来增加企业的利润；另一方面实现各自的低价策略.沃尔玛和家乐福都深知通过降低采购成本来增加企业的利润,实现各自的低价优势.所以,中国零售企业应与优秀供应商建立共生共荣的战略伙伴关系,构建供应商自由竞争和双赢的机制,用完善的供应价值链来降低成本,实际上就等同于增加了利润.其次,供应商是保证产品质量的重要环节,但中国零售企业应当摒弃家乐福的以损害供应商的利益“向上游供应商要利润”的策略,学习沃尔玛与供应商建立良好的协作关系的双赢的观念,将供应商作为一种资源,注重对供应链整合,强调与供应链成员间的合作,才能获得更低的价位,为大批量的采购提供便利,以提高整个供应链的竞争力.
2.加速应用信息技术与管理手段
随着本土零售企业跨区域扩张,对于远距离和跨区域业务的需求随之提高.因此,导入现代化管理方法,将网络技术有效运用于商场经营管理,对采购进货、财务核算、物流配送、商品管理等环节业务流程进行重塑,并将业务流程与信息技术良好结合,使技术与管理水平相匹配.最终实现以增加网点规模和以信息化远程控制的扩张,管控全面业务,将其体现在整体营销和成本控制能力上,以适应连锁企业规模化经营的要求.
3.尽快发展自有品牌
零售企业的自有品牌与制造商品牌的最显著区别在于零售企业的自有品牌只能运用于开发商品的企业内部.因此,使用自有品牌能够体现零售企业的经营特色.中国零售企业的自有品牌大多处于品牌的导入和提升阶段,在这个摸索的过程中,可借鉴家乐福与沃尔玛的“自有品牌”,根据自身实力和内外部环境实施自有品牌策略.通过发展自有品牌掌握从生产到销售的全部环节,简化流通程序,进而降低了流通成本,进行商品的自主定价权,使商品价格大大低于同档次生产企业的产品,取得价格策略上的优势.
4.建立完善的服务体系
随着商品日趋同质化,消费者需要的不仅仅是商品,而是某种消费意愿的满足.所以中国零售企业只有以顾客满意为核心,提供规范化的服务来提高竞争能力.相对于沃尔玛与家乐福这样的外资零售企业,中国的零售企业在本土作战,对于中国市场消费人群的文化、饮食习惯等更为了解,应当充分利用这些优势通过情感营销策略拉近与顾客的距离,进行情感上的沟通,给顾客留下难忘的情感体验.在销售过程中,销售人员要有较高的素质,能为顾客提供解决问题的方法,回答顾客提出的各种问题,并与顾客进行较好的交流,要让顾客来到商场有一种安全感、归属感和被尊重的感觉,从而真正触动消费者的内心情感,创造情感体验.
参考文献：
[1]萨姆·沃尔顿.零售大王沃尔顿自传[M].上海译文出版社,2007.
[2]云天.揭秘家乐福[M].连锁与特许,2007.
[3]陈广.家乐福超市攻略[M].广州：南方日报出版社,2004.
[4]肖明超.家
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