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3;不做这个,而是告诉他为什么要这样做,教育过程就是不停反复地指导.”西村昌巳对《环球企业家》解释如何培训店员的原则.

这也离不开严谨与勤勉.正如柳井正提出的“全员经营”理念,他希望每一位优衣库员工都能以经营者角度去思考问题.

以品项为例,优衣库服装多为基本款,陈列讲究以超级整理术凸显仓储式陈列效果.细致到每个货架的陈列高度,每一件衣服陈列在货架的对齐方式都有严苛的统一标准.虽然是极其简单的商品整理工作,但优衣库也要求店员做到极致.开店初期,每天营业最后一个小时都是商品整理训练.此时店铺像训练场一样,培训人员计时吹口哨,员工要按规范迅速整理衣物,只有在一分钟内叠好五件衣服才算合格.魔鬼式训练让每名优衣库店员都成了业内佼佼者,同为日资企业无印良品的一名员工形容,优衣库员工对整理衣物有着近似强迫症的狂热.

迅销集团把优衣库那一整套成功经验复制到集团旗下的多个品牌.比如在日本已大获成功的GU.它将首次海外亮相选择在淮海路旗舰店.GU是一个比优衣库时尚度更高却更为低廉的品牌.990日元的牛仔裤一度成为日本街头巷尾的热点话题,“难以置信的低价”正是GU的营销策略.

低价基础上保证盈利并非容易的事.在面料与缝制环节上,GU成本较优衣库更低.同时,它沿用优衣库的数据系统,以此制定周密的生产计划.方法是把数据汇总起来预测,比如哪些颜色和尺寸需求量更大,就在销售过程中进一步调整生产量.“GU和优衣库是同一套数据系统,可以精密地跟踪每天的销售数据反馈到生产部门.这是迅销的优势.”GU执行总监兼社长柚木治告诉《环球企业家》.

优衣库的核心竞争力之一在于数据分析能力.“这也是日企的一大特点.”上海睿雍企业投资有限公司总经理沈均说,“优衣库每天执行数据跟踪,一见数据问题马上应变,而中国企业仍无法实现.”沈均关注中国时尚行业已14年,曾于优衣库2002年进入中国时被猎头举荐,希望其加盟优衣库.

在NHK纪录片里的一段访问中,柳井正曾反复强调优衣库与国际品牌竞争时取胜关键在其日企DNA,即品质与服务.聪明地绕开追逐时尚的Zara与H&M,转而令产品质量大幅提升,不仅为每一项基本款多生产几种颜色,更重要的是持续开发功能性面料产品.这令优衣库在某种程度上更像一家科技公司.

在优衣库的历史上,令其骄傲的一款产品或许就是Heattech.这款轻薄型的保暖内衣曾在2011年秋冬季节卖出一亿件.根据顾客的潜在需求,创造原本不存在的商品,正是优衣库研发部门的重点工作.在日本很早就有一种与Heattech类似的面料被做成了运动内衣,只在体育用品商店销售,其外形和质感均不佳.此时优衣库寻求纺织巨头东丽合作,克服工艺上障碍,令这款专业性面料迅速运用到大众商品中.

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如今的Heattech已从内衣延伸到男装、女装、外套等多个领域.“在素材与版型上对优衣库产品不断改进.比如Heattech之前一直为素色,直到去年起出现印花.因为,Heattech面料上印花是一项艰难的工艺.”优衣库研发总监胜田幸宏告诉《环球企业家》.拥有东京、纽约、上海三大研发中心的优衣库不仅在当地搜集一手资料,还在工厂内部搜集原料信息,以此判断哪些纤维、布料可能成为流行趋势.

Heattech最新一季女装系列甚至加入化妆品原料山茶花油,使其兼具保湿功能.在保暖服装领域,Heattech正变得无所不能.

早在1998年柳井正曾拜访东丽公司原会长前田胜之助.当时优衣库还是一家小型公司,东丽却没有拒绝合作,而是帮助其研发面料,陆续创造出摇粒绒、Heattech等多款热销新品.2006年优衣库和东丽签订战略合作协议,正式组建“次世代原料开发团队”.

此时,优衣库通过实用而畅销的产品已经被大众所识别,但它依旧不够时尚.潘宁将优衣库的品牌定位阐释为日用生活必需品与时尚服饰的中间路线.优衣库的时尚特色在于讲故事,比如优衣库UT系列总会透过T-shirt完整地告诉顾客设计师与产品或卡通形象之间的故事.优衣库除了贩卖商品,也要贩卖商品背后的信息,在柳井正看来这些都具有附加价值.“UT要传达一种信息,通常是简单而有冲击力的主题.比如它很独特、很开心、很感动,背后有故事在其中.”胜田幸宏对《环球企业家》解释.国际征程

与那些伟大的服装公司相比,优衣库短短不到30年的历史的确不算漫长.1984年,柳井正从父亲手中接过家族事业,将一间小作坊式的服装店打造成位于家乡山口县的第一家优衣库街边店.

事实上柳井正从来不掩饰野心.他曾在多个公开场合表示要做世界第一,更是高调地把一连串数字目标反复提及.他的底气在于过去二十多年间优衣库的奇迹成长,在2012年财报中,迅销集团创造了9280亿日元的销售额,成为世界第四大服装零售集团,仅次于Zara、H&M和GAP品牌.

对于快时尚而言,库存的控制至关重要.“如果单纯比较优衣库和Zara的库存,Zara已经是亏了.”沈均解释说这是因为走少量多款路线的Zara比优衣库拥有更多的SKU,“某个款式卖断码了,那么就可以快速从另一家店铺调货,优衣库只需做尺码的组合,很快就可以消化掉库存.但Zara款式不同就得分析背后卖得好或不好的原因.”

至于Zara的那套饥饿营销做法,当店铺扩张到一定程度时将不再奏效.消费者可以轻易转战到别家店铺买到自己钟意的衣服.

站在投资者的角度,沈均在Zara和优衣库的两种不同模式中选择了优衣库.“我更敢投优衣库.因为它的东西是基本必需品,经济的起伏对它的影响很小,有钱没钱都能穿,它的受众面很大.”因此,无论在中国扩张的是中等店,还是旗舰店,店铺都可以深入到不同物业及街区,因为需求并不会以款式的设计时尚程度而消失.

据说日本的涩谷地铁站还有一家不到6坪的袖珍型店铺.优衣库正像日本随处可见的便利店,高频次地充满着人们的生活,让人走路不到十分钟就随处见到一间优衣库门店.

随着商品设计能力和品牌形象的提升,优衣库在2005年之后实施大店化,以此满足大众消费者需求.虽然超过500坪大型店坪效低于200坪标准店,但为了在海外市场获得更强的品牌竞争力,优衣库不得不在国外繁华商业街上不断开出旗舰店.

在柳井正看来,“只有在中心地带加入国际化品牌的竞争,才能实现真正的生存.”“目前优衣库在日本拥有超过850家店铺,但依旧没有让外界感到我们处在一个临界点.”潘宁认为按照国土面积的换算,中国目前的200多家店铺还存在巨大成长空间.

优衣库在中国发展初期将开店重点放在一线城市和部分二线城市,看重的是这些城市消费力和对国际品牌的接受度.如今在中国40个城市都已能看到“UNIQLO”标志.“随着中国城镇化的发展,优衣库在未来的发展过程中,将更大地关注二线、三线甚至是四线城市.”潘宁告诉《环球企业家》.

过去十年间,优衣库摸索出中国的生存法则.生产在中国、消费在中国皆令其反应速度于门店快速扩张时,拥有下沉二三线城市的独特优势.

一次日本月度朝礼大会上,柳井正提出民族大移动的人才策略.为开拓海外市场约3000名日本管理干部将被委派到海外.与此同时,未来优衣库海外市场四分之三员工的面孔都将是外国人.

潘宁亦声明优衣库中国员工只须会说英文,日文并不是必须的.优衣库正像曾经的三星那样,在集团内部掀起学习英文狂潮.他希望优衣库成为一家真正的国际化大企业.柳井正怀揣征服世界的野心,又审慎保持居安思危的态度,源于其对企业—这种地球新生物的理解,“如果把握不住机会,企业只会衰退.”柳井正说,“最重要的是存活下去,我认为成长就是存活下去.”

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