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摘 要：项目来源于人类有组织的活动的分化,项目是为创造独特的产品、服务或成果,而进行的临时性的工作,项目间有依赖和制约关系.项目管理是实现组织战略计划的一种手段,项目管理能力直接影响项目的成功与否.项目真正的成功是可以被复制的,能形成标准、模板、方法、机制和流程,让后人按照模板完成.

关 键 词：项目；项目管理；资源；挣值管理；成本

中图分类号：F206文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）09-0096-02

前言

项目来源于人类有组织的活动的分化.随着人类的发展,有组织的活动逐步分为两种类型,一种是连续不断、周而复始的活动,人类称为“运作”,如企业的日常生产活动；另一类是临时性、一次性的活动,人们称之为“项目”,如企业的研发活动.“项目群”是通过协调进行统一管理的一组相互关联的项目,从而获得按单项目管理而无法得到的成果.项目管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下,进行多个项目或项目群投资的选择和支持,通过项目评价选择、多项目组合优化,确保项目符合企业的战略目标,从而实现企业收益最大化.

项目管理贯穿于项目的整个生命周期,它是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的等.项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求.项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的.

1项目资源

项目资源是指劳动力、材料、设备、资金、技术等形成生产力的各种要素.因此,项目资源的优化管理在整个项目的经营管理中,尤其是成本的控制中占有重要的地位.资源管理优化时应遵循资源耗用总量最少、资源使用结构合理、资源在施工中均衡投入原则.项目资源管理贯穿项目实施的整个过程,将项目所需的资源按时按需、保质保量地供应到各个环节,并合理的减少项目资源的消耗,强化经营管理,项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作.项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目,具体项目要依靠制订成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成.项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成对所需的各个过程进行管理.提高项目成本核算水平,加强项目成本控制,实现项目财务指标.

1.1项目成本管理

财务计划是指预测和计划项目的全生命周期成本和收入,确保项目在预算的约束条件下完成.其中全生命周期成本包括开发费用、制造成本、研制费用、管理费用、财务费用、销售费用等.

1.1.1开发费用

产品开发费用是指企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用.开发费指项目在研制阶段（军品项目在试生产前,民品项目在上市前）发生的与项目直接相关的材料费、人力成本、设计成本、外协加工、专用费用、试验费用、差旅费用、各种会晤费和免费保修费用等.

（1）材料费.材料费分为配套设备、元器件、原材料和其他四类.

（2）人工费.人工费包括研发人工费和制造人工费,以小时为单位.为确保项目完成,提高工作效率和产品质量,每周统计各阶段项目成员所耗费的人力成本费用,并结合项目进展进行项目挣值分析,保存基础数据,为后续项目提供参考.挣值分析是用于度量项目绩效的方法,它将计划的工作量与实际完成的工作量作比较,以确定成本和进度的执行情况是否和计划的一样.挣值分析可以按小时或金钱进行计算、可以按累加计算或用于子项目的度量,是总体项目状态的关键指标,用挣值有可能对计划、预算和绩效做出客观的评估,对已经完成的工作量达成共识.挣值管理就是将计划的工作量与实际完成的工作量作比较,以确定成本和进度的执行情况是否和计划的一样.挣值管理的关键问题是,项目的进度位于何处、已完成了多少、多少预算可以报销、实际工作已花费了多少、到项目结束还要花费多少、最后的成本将是多少、项目的基线成本是什么?项目团队进行挣值分析可以知道以怎样的效率才能在预算内完成剩下的工作

（3）设计费.设计费包括调研费、计算费、技术资料费、设计评审费和技术合作费等.

（4）外协费、专用费、试验费、差旅费和会议费等等.

1.1.2制造成本

制造成本指产品在批量生产阶段发生材料费、人工费、外协费、专用费、试验费、制造费、免费保修费等.

1.1.3研制费

研制费指研发部门、制造部门为组织和管理生产活动按照规定开支的各项费用,非项目直接相关的成本和费用.

1.1.4管理费

管理费指管理部门为组织和管理单位生产经营所发生的各项费用,非项目直接相关的成本和费用.

1.1.5财务费

财务费指为生产经营所需利息支出、汇兑差额和相关手续费,非项目直接相关的成本和费用.

1.1.6销售费

销售费指产品销售期间中所产生的各项经费,包含各种保险费、外包装费、展览广告费、认证费和运输费等.

2项目资源分配

在正常情况下,严格按照资源使用需求计划使用项目资源,项目经理必须把注意力集中于那些优先级最高的任务,关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟,遵循向关键路径要时间,向非关键路径要资源.当项目资源发生冲突时,采用运筹排序论方法,依次按以下原则进行协调、仲裁.先计划先得原则,项目优先级原则,项目阶段优先级原则,计划优先原则,分类仲裁原则.

2.1关键资源分配计划

在多项目管理中,重点是人力资源在项目间的管理和分配.项目核心团队成员在项目里接受项目经理的领导,必须对项目的质量成本进度负责.如果同时承担几个项目的工作,当多项目之间造成资源冲突时,必须按项目优先级进行协调、仲裁.当多项目优先级定义完成后,先把关键资源按着时间周期根据项目的优先级进行分配,当关键资源存在瓶颈的时候自然就涉及到优先级低的项目取消或者项目目标进行调整.

2.2资源约束分配和调整

无论有或无资源约束的资源分配计划,仍然需要按照项目优先级进行分配,这里就涉及到了项目的关键路径进度计算,多项目间的活动任务依赖约束.一个研发项目有一个底线的人力资源投入,当投入的人力资源增加的时候可以缩短研发周期,但是投入资源到一定量后即使再投入更多资源也无法再缩短项目周期了.

结束语

资源管理是企业效益的源泉,而成本意识是提高企业项目管理水平的基本保证.项目成功需要一个有效的项目团队,要求项目团队所有人员必须具备相应的管理知识和技能,对自己的项目目标有清晰理解,以便在项目环境中有成效地工作、高度的合作和高度信任,并能胜任管理项目和团队的要求.建立全员项目管理意识,将项目管理文化纳入到实际工作和学习中.

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参考文献：

[1]白思俊,现代项目管理[M],北京：机械工业出版社,2003

[2]美国项目管理协会,项目管理知识体系指南[M]北京：电子工业出版社,2010

[3]吉多·克莱门斯,成功的项

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[4]刘易斯,项目计划进度与控制[M],赤向东,译,北京：清华大学出版社,2000

（责任编辑：陈丽敏）

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