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我们做财务工作的,整天与数字打交道,也因此被业务部门称为“数字专家”.其实,这样的说法只讲到了一些表面现象,而且成为数字专家也只是一个低层次的美誉.如果只是从数字说到数字,从报表说到报表,这样的财务分析是不够格的.

财务数字就其记录与列陈的架构可以分3个层面：第一个层面,拿对应的利润表来说,即发生了什么费用,就是一个“What”的问题,即什么费用入了账本；第二个层面,反映的是这些费用用到了哪里,回答的是“Where”的问题.这种以标准财报格式为母版的费用归类,只是完成以诸如银行与政府之类的外部读者为主的报表编制；但真正考验功力的却是第三个面,即各项费用的最终受益者是谁,回答的是“Who”的问题,这个层面的财务数字才是公司的核心机密,因为公司的所有费用最后都是靠卖出其产品与劳务来消化的.这个层面反映的信息对管理层和投资者最有研读价值,它反映了公司的业务驱动.所以,财务高管要立足于数字分析,为管理层提供最具洞察力的业务信息.

很多不强调价值管理的公司的财务报告往往只是从数字说到数字,从第一个层面说到第二个层面,所谓的分析也只是一些直观的期间比较.这种从数字解释到数字的分析不仅抓不住核心,有时还会误导管理层,产生风险.比如说销售比上月增长10%,毛利也增长10%,就用“制造费用同步上升”一笔带过了.其实,这里可能有产品组合的变化,或者是利好与利坏的对消.一名好的财务领导,必须培养团队的实务能力,从数字的圈子里走出来,从一线部门了解造成数字变化的业务动因,这样做出来的分析报告才具有洞察力.有无洞察力的简单标志就是看是否能让管理层进行“一键式”决策.比如说,工资费用超常,这只是表面分析.业务动因是什么?调查后发现那是当月领工资的人增加了.但当月产量持平,为何领工资的人增加了?原来离职率高.离职率都发生在哪些人身上?噢,是合同工.为什么是合同工?原来合同工的待遇不如正式工.所以,如果成本分析师这时再递上一份同工同酬的成本增加与离职率下降预测的回报分析,那总经理要做的决策真的就如同按一个键钮那样简单.

还有一点需要去把握的是数字后面的故事线.很多财务高管在做给董事会或投资者的高层报告中,往往注意力放在财务数字本身,注重报表的正确性与丰富化,却缺乏对故事线的把控与展示.比如,在介绍完当期产品利润对比后,有必要对重点产品进行一个以故事线为展开方式的跟踪回顾.具体而言,A产品过去6个月的毛利增长是“设备自动化带来的人工效率产生的”,这句高度浓缩的概括语是一种基于数字分析之后的本质描述,也是理性基础上的感觉提炼.有些数字并非像线性图标显示得那么直观,趋势也不明显,这个时候就要再看细致一些,抛开一些“噪音数据”.而这时对数字的直觉往往起着一种导向作用,让你有意识地带着某种预判去考证,或以批判性的方式深入调查一些异常数据.这样的直觉往往来自于对本行业、本公司深厚的知识与经验底蕴,让你能从杂乱的数字中理出清晰

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财务工作学术论文怎么写
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无论是业务的归因分析还是故事线的把握,无不是以数字为起点,深入到财务的本质中,从中提炼出具有洞察力的重大发现,为管理层与投资者提供来自一线最真实、最本质的分析报告.而这便是一名财务高管的价值使命,也是其领导团队的核心竞争力所在.

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