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作者简介：吕淑雅（1993.1-）,女,汉族,河南省长葛市,现就读于云南大学,工商管理与旅游管理学院,财务管理专业大三学生,论文方向：集团的资金管理,归属于财务管理类.

摘 要：随着市场经济的发展,以资本为联系纽带、建立母子公司体制的企业集团成为企业体制改革的主导模式,而资金对企业集团的发展有着至关重要的作用,是集团化发展的助推器.本文通过对两个案例进行对比,重点研究企业集团资金管理在集团财务管控中起的作用、存在的问题,进而提出了要加强企业集团资金管理的思路,并给出了相关建议,希望对提高企业集团的资金管理水平,实现集团可持续发展有所帮助.

关 键 词：企业集团；资金管理；问题；建议

一、引言

企业集团在当今的市场经济中占有举足轻重的地位.然而随着企业集团的不断发展壮大,集团的下属子公司日益增多,管理层次和管理幅度大幅加大,集团总部很难掌握子公司的日常经营活动,在资金管理上的问题尤其突出.资金作为一个企业集团生存发展的基础,被视为企业集团的血脉,是集团化发展的助推器,也是催命剂.

本文的结构首先是在阅读了相关文献、期刊的基础上,从各个角度较全面的完成理论综述；其次通过对比分析巨人集团及西门子财务（中国）公司的资金管理上的实践,总结企业集团加强资金管理的必要性；再其次以当前我国企业集团的资金管理存在的问题为研究对象,探讨加强企业集团资金管理的措施.最后是对当前企业集团发展的一点点研究感悟.

二、企业集团的定义及其资金管理的相关概念

（一）企业集团的定义

企业集团（businessgroup）是以一个实力雄厚的大型企业为核心,以产权联结为主要纽带,并以产品、技术、经济、契约等多种手段、把若干个企业、事业单位联结在一起,形成母子公司为主体,具有多层次结构的多法人的经济联合体.

（二）企业集团的资金管理模式

多层次、多样化、大规模企业集团的发展,使企业集团资金集中管理成为可能,借鉴西方财权集中的管理模式加上自己的创新发展,当前在企业集团发展中有资金结算中心、内部银行、现金池等多种内部资金集中管理模式.然而,企业建团的集权和分权不是绝对的,典型的集权和分权都是不存在的,不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件,要求企业集团对资金的集权和分权管理各有侧重.

（三）企业集团资金管理的意义

企业集团的资金管理就是对集团资金统筹调度、资金运作和资金流量进行系统有效管理的过程,企业集团的资金管理对提高集团的资金使用效率与资金安全有着重要的意义.

具体有一,可以降低集团日常的现金持有量,降低筹资成本,提高公司的盈利能力.二,促使集团内部现金管理专业化,提高管理效率,资金集中管理,可以使资金由“散存”变为“统存”,最大限度发挥资金“蓄水池”的作用,提高现金的收益率.三,资金运作的信息及时得到反馈,有助于发现下属子公司难于发现的问题和机会.四,在法律和行政约束范围内,最大程度地利用转移价格机制,增强企业集团的盈利能力.

三、具体案例对比分析

（一）巨人集团的财务失败

1993年巨人集团成为中国最具实力的计算机企业.随着西方国家向中国出口计算机,及全国兴起的房地产和保健品热,巨人集团开始迈向多元化经营之路.1995年巨人集团推出12种保健品,在局面刚刚打开尚未巩固的情况下,巨人集团又挺进房地产领域.拟建的巨人科技大厦设计一变再变,从最初的18层一直涨到70层,投资也从2亿涨到12亿元,对于当时仅有1亿资产的巨人集团根本无法承受这项浩大的工程.1996年巨人集团保健品行业的发展很不景气,由于房地产开发没有充足现金流支撑,加之巨人集团与银行签订的4000万楼花的协议,导致巨人集团出现了财务危机,员工停薪两个月,大批骨干陆续离开,巨人集团因财务状况不良而陷入了破产的危机之中.

写资金管理论文的注意事项
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从该案例中,不难发现,巨人集团失败的直接原因是资金链断裂,究其深层次的原因是巨人集团缺乏多元化发展与集团化运作的经营,缺乏资金的集中管理,忽视财务风险,导致财务失控.财务控制不力,表现在（1）财务机构设置不健全,没有相应的组织机构监督资金流向,部门分工不明确,缺乏整体资金协调调拨能力.（2）决策制度不完善.审批制度不健全,造成对子公司的失控.子公司私自坐支账款,资金流失严重.如若决策制度健全完善,不会出现巨人大厦一改再改,从最初的18层变成70层,最终导致资金链断裂的情况.（3）人员配置方面,集团的决策层本身就缺乏管理经验,史玉柱又采取高度集权的管理模式,制约史玉柱的决策机制不存在.加之集团的部分领导素质不够,责任心不强,弄虚作假情况严重,巨人集团产生危机.

（二）西门子财务（中国）公司的资金管理

西门子财务公司全称是“西门子金融服务公司”（SFS）,是整个西门子集团的金融服务中心、金融运营中心和利润中心.作为西门子集团的“内部银行”,提供集团内部结算、现金流集中等项目,还承担着为西门子集团所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务等职责.它有着明确的市场定位,按照业务分类分为资本类业务和费用类业务两大类,通过这种业务设置与职责分工,实现了为西门子提供全方位金融服务的职能.并通过与负责金融政策制定部门的人员交流,大大降低金融财务风险和成本,满足了集团战略的需求,提高金融服务竞争优势.从经营效果来看,近几年SFS获得了稳定的发展.

与巨人集团的不同,西门子集团对其成员企业的资金集中是强制性的,企业集团要求每个子公司必须按照集团规定进行资金的集中.在SFS中,其内部银行实行分业务板块的管理.现金管理和支付业务板块负责监督所有成员企业之间的现金流动,所有成员企业之间的业务必须通过SFS进行支付和结算,实现了企业集团资金的集中,降低了资金风险；风险顾问与融资业务板块实现了降低信贷风险、减少外部贷款、避免额外成本等作用.两个鲜明的对比,让我们充分认识到了企业集团资金管理的重要性.四、我国企业集团资金管理存在的问题

（一）对资金管理不够重视,财务机构设置不健全

当前,仍有不少企业集团缺乏对资金管理重要性的认识,把大量的时间用于生产经营,一味追求大规模,大集团,盲目地并购来进行多样化地经营,而自身对资金管理不够重视,缺乏集团化运作的经验,高素质财务管理人员匮乏,财务机构设置不健全,财务战略、财务决策的失败,由资金运作产生的风险对经营风险产生叠加效应,使企业集团容易陷入危机.

（二）资金分散,使用效率不高

企业集团内部子公司众多,分布范围广泛,经营种类多样,不同子公司之间存在着缺乏信息交流的现象,使得资金运作信息不能及时反馈,企业集团总部不能对现金进行统一的规划和统筹,影响集团战略目标的实现.同时各个子公司片面追求自身利益,忽视集团总部的整体利益及战略,增大了各个子公司投资决策的随意性,容易导致盲目投资,投资失误,资金的使用效率低下.

（三）资金监控不力,资产流失

由于企业集团出资人众,集团内部缺乏有效的资金监控手段,使得企业集团无法及时得到下属子公司的反馈信息,无法对下

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