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摘要：房地产开发,一直是人们关注的话题.任何一个开发商,都期待通过提高开发项目工程的管理水平来降低风险,降低工程造价,提高经济效益,提升企业社会形象,增强竞争能力.文章分析影响工程建设项目进展的因素,探讨解决开发项目管理的难点.

关键词：房地产开发项目；因素；策略

中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

一、项目决策阶段

1.做好市场调研.建筑工程建设的发展离不开准确的市场信息,在项目决策阶段,建筑企业要充分了解市场原材料价格信息,市场供求关系的变化,掌握我国的新政策、新动向,据此优化资源配置,选择经营活动,实现效益最大化、实现风险最小化.

2.提高决策效率.决策阶段工作效率低下,会丧失机遇,甚至带来巨大的经济损失.造成决策慢、效率低的原因很多,可能是因为市场研究工作不充分细致；可能是因为开发商有些领导犹豫不决；可能是因为某一时期市场波动明显等.决策迟缓浪费了项目时机,匆忙决策又会导致项目决策不科学、不系统、不全面,甚至不完全可行.为提高决策效率,就要重视前期可行性研究决策的人力、物力、财力和时间的科学投入.只有完善的决策支持机构,才能及时收集、整合有效的决策支持性资源,才能完善决策程序,大大提高决策水平和决策效率,使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化.

3.完善决策机制.不科学、不系统、不全面的决策是匆忙决策的必然产物.这给后来的项目实施管理带来诸多困难.在项目建设、销售、交付、使用过程中会一一浮出水面.科学的决策是建立在充分的市场调研、详细的资料收集和反复的方案比较并进行必要的、专业的分析论证基础之上的.

二、项目实施阶段

1.施工图设计细致、规范.设计师的工作本不该受开发商的干预和限制.但实际工作中开发商对设计“袖手旁观”的几乎没有.许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领

关于工程管理相关论文范文集导包办“设计”的,规划、建筑设计单位及设计人员反而“袖手旁观”,由设计者变成了建议者,他们只是开发商高层领导手中的一支“笔”,这就导致施工图技术文件慢、建设过程中变更多、项目整体设计不系统、不配套、不协调.造成工程质量、进度、投资控制等项目管理目标无法如期实现.施工图设计要在技术上下功夫,采取得力措施,提高设计人员的积极性、责任心,提高设计人员的专业素质、技术水平,培养设计人员耐心、细致的工作作风,并能积极总结经验教训,为房地产业描绘出更加完美的蓝图.

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2.有效整合设计资源.项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作,从而影响项目管理.在园林景观开发建设中,常常出现景观设计资源整合不足导致景观与整个小区不协调的尴尬局面,严重影响园林功能的发挥,失去了景观建设的本来意义,开发商不得不进行经常改动.这不但制约了项目的建设,也造成了资源的浪费,提高了成本.可见,设计单位有必要将相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合,并编制可研报告,经过科学论证之后,方可实施.

3.房地产项目现场施工管理.为确保工程工期、质量和投资目标,房地产开发项目主动参与现场施工管理.对承包单位的资质、资料进行审查、图纸会审、技术交底资料审核.做好工程验收,尤其是分项工程、隐蔽工程、分部工程的验收工作.对于施工过程中的“四新”产品的应用,要经过严格论证后方可使用.

4.房地产工程管理的核心理念.房地产工程管理的核心理念是产品质量、投资决策、工程进度.它不同于施工企业的工艺质量、工艺进度、成本控制的工程管理思路.房地产管理应本着以建筑产品为中心,真正把好工程质量关、协调资源配置.尤其要选好用料,将人性化设计和精湛的工艺相结合,把握好工程进度.

三、工程施工承包合同实施阶段

1.协调工程总分包管理.工程分包包括工程项目切块分包（以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商）；工程项目工序分包（部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成）；工程项目施工劳务分包（某些劳务作业任务发包给本企业以外的分包商,由分包商组织劳务进行现场施工组织及作业）,不管是哪种分包方式,都由发包方负责监督和管理.分包单位与总承包单位,以及分包单位之间的配合和交接问题成为项目管理的难点.由于双方都从自己的立场出发,在配合和交接问题上“斤斤计较”、“纠缠不清”,出现问题又相互推诿,使工程管理困难重重.为解决这一难题,要严格工程分包管理程序,签署分包合同,明确责任.

2.施工承包合同要严密、详实.对于甲方分包各工程合同内容要系统化,细化各自之间配合条件,全面系统地进行建设合同管理.尽量让总承包单位完成组织施工,需要分包的由开发商主持分包工程招标工作和确认分包单位,分包单位与总承包单位签订工程分包合同.这样有利于协调管理,规避质量、工期、安全、保修责任等风险.

怎样写好工程管理论文
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3.风险防范常抓不懈.房地产开发项目风险具有突发性和偶然性,开发商难以预料.有的风险有其自身发生必然性,是可以认识的.作为承包商,应正视风险,把握其规律,制定防范风险的有效措施,避开或减轻风险造成的损失.可见,项目管理的各级管理人员必须提高风险意识,强化项目管理,是降低管理风险的有效途径.企业要发展壮大,有必要加快市场信息化进程,将风险降低到最低程度,或实现风险转移和控制.

四、严格材料、设备的定价和订购

1.严格控制材料价格.建筑材料的价格,要根据建设工程造价管理站公布的信息价再结合市场行情进行适当的调整.市场建筑材料品种繁多,价格差别大.应该货比三家,在保证质量的前提下选择最低价格厂商进货.

2.确保供应材料的质量.开发商为了集中整合利用社会资源,集中采购节约成本,保证设备质量和进场时间,经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容.甲方供料的工程要签署材料供应协议,明确供应总价、交货地点、履行期限、结算方式、双方的责任和义务、违约处理等内容,确保工程质量和施工进度.

参考文献：

[1]曹怀.基于房地产开发项目工程管理措施分析探讨.四川建材,2009.4.

房地产开发项目工程管理难点参考属性评定
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