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摘 要：煤炭企业开展对标活动,将各项工作引入标准,不断寻找和研究同行的最佳实践或自身尚未开发的潜能,运用科学的方法,与企业实际水平进行系统对比,全面分析、正确判断、制定标准.真正做到干有标准、学有榜样、超有目标,从而使企业生产经营的各项工作不断得到改进.通过开展全面对标活动,科学、合理、公允的评价各层次的工作绩效,对改善工作业绩,提升管理水平,全面完成考核期内各项任务目标都具有重要意义.

关 键 词：煤炭企业；对标；管理

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

煤炭是我国的主体能源和重要原料,煤炭产业要适度发展保障国民经济和社会发展.煤炭企业管理工作千头万绪,管理中的问题层出不穷,企业在安全、生产、经营具有流程化、程序化、重复性的特点,通过开展对标管理可以从中探索出规律,用数字来表达,便于量化考核,便于进行比较.

一、煤炭企业实施对标管理的意义

(一)改善企业经营绩效管理

对标管理即标杆管理（Benchmarking）,就是不断寻找和研究企业内部和同行一流的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,创造优秀业绩的良性循环过程.

对标管理起源于20世纪70年代末80年代初美国企业学习日本企业管理的活动.是20世纪90年代三大管理方法之一.标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式,其基本思想是系统优化,不断完善和持续改进.标杆就是可参照的预期要达到的目标,煤炭企业是在安全、生产、经营等方面所期望获得的业绩标准.对标管理体现了现代管理中追求竞争优势的特性,可以帮助煤炭企业改善经营绩效,提高竞争力最有用的一个管理工具.

(二)全面提升经济运行质量

根据企业发展战略分解确定的各项指标为目标,对照先进、量化差距,树立标杆,做到干有标准、学有榜样、超有目标,实现企业的工作不断得到改进、追求卓越的宗旨.进一步提高企业各项工作的总体水平,全面提升经济运行质量和企业的内外部形象.

通过内外对标,开拓自己的视野,发现工作中的差距,从而改进不足,提升管理水平,改善工作业绩,完成各项目标,实现企业工作绩效的科学、合理、公允的评价.

(三)有利于实现持续经营的良性循环

对标管理通过对标来提升煤炭企业管理水平、推进科技进步、提高矿井安全水平、增加经济效益、提升企业综合竞争力,使企业摆脱传统的、封闭式管理方法,走上一条在变革与创新中实现持续经营的良性循环的发展之路.

指标及指标值即标杆,它具有指挥棒、方向标、警示灯的作用,是企业的发展战略、管理理念、管理目标的量化,同时也是与企业内部和外部同行的先进进行比对、参照的体现.及时发现,及时处理,逐步完善,进而自觉处理,实现超越.“自觉”是对标的高级境界,“超越”是对标的终极目标.

二、对标管理在煤炭企业实务中的应用

煤炭企业对标管理,分内部对标和外部对标,外部对标又分竞争性对标和行业对标.无论是内部对标还是外部对标,可以通过对标管理,及时监控、明确现状、准确预警、动态调整,分析存在问题的原因,制订改进方案和措施,使企业内部各层次从安全、生产、经营等核心工作方面,清楚标准、明确差距.

1.真实可用原则.要把对标工作渗透、融入到日常安全生产经营工作中,并且做到执行到位,真正做好“对”的工作.如果仅仅理解为月末计算一下发生值,生成一两张报表,无疑会让“对标”走向形式,劳民伤财,没有生命力；应该把管理目标分解和落实到生产过程中,把“对标”深入到日常工作中.

2.突出重点,分步实施原则.突出重点即突出亮点,在对标工作的深度和范围上应有选择有差异.首先针对安全、生产、经营的核心,把对标管理融入到日常工作,做到实实在在；其次再把其它工作融入到日常工作中去.这样既突出重点又加快时效.

3.资源整合原则.利用现有软硬件基础,从标准体系建立、现状的信息收集,充分利用已有基础,对现有资源有效整合,降低对标成本.

4.减少基层工作原则.把对标过程与日常工作相结合,避免因对标管理而增加额外工作负担,避免数据重复工作.对标过程、对标分析实现自动化；结果展示实现权限化、角色化、图形化和可视化.

1.调研.采取走出去、请进来等多种方法,到其他企业进行学习、调研,聘请高校的专家、学者进行系统的培训、指导.利用网络信息资源,获取其他行业的先进指标.在企业内部召开座谈会、下发指标收集表,获取企业内部信息.

2.建标.围绕企业生产经营所涉及的领域,建立覆盖全方位的指标,并把每项指标,按照管理层次进行分解,初步形成指标体系.分析已经有哪些指标体系,需要补充哪些指标,形成最终的指标体系.

3.定值.按照初步的指标体系,分析企业已有哪些指标值,需要补充哪些指标值,已有的指标值哪些需要修正.

定值方法：

①自上而下定值法（又叫规划法）.指标值要按照企业战略和决策层确定的目标,在考虑各单位实际约束,参照以前指标值的基础上,层层分解到基层和直至到个人.

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②自下而上定值法（又称经验法）,由个人、基层、部门,在考虑各自实际约束、参照以前指标值和自己潜力的基础上,确定指标值,并层层汇集上来,形成企业的总体指标.

③基于约束条件,理清楚可控范围,确定科学的指标值.

4.对标.安全、生产、经营和党建四大指标,层层分解后,指标很多,体系很大,信息收集、人工比对,工作量大、效率低、错误率高、时效性差.因此,必须借助信息化手段,再调研目前现有的信息系统功能及数据、表格、结构、类型、接口的基础上,整合一个适应对标管理要求的完整的对标系统.5.优标.对标系统运行之后,进行查因、定措、优标.

（1）整改管理

结合对标结果、指标评价和指标成本分析的结果,针对该指标形成具有可操作性的改进措施.如果发现在指标体系下指标值过高,则调整相应的标杆体系；如果由于客观原因无法改进,则形成改进困难报告,递交对标管理小组.

（2）最佳实践库

最佳实践库相当于指标的知识库系统,能够根据指标所处的状态自动给出最佳的改进措施,这些措施都是经过评估和实践检验的.如何实现最佳实践库的有效管理,使之在本单位的安全、生产、经营过程发挥作用,是一个难点和挑战.建立一个简单通用的最佳实践库模型,使之能结合实际可任意扩展的指标实践,这个知识库可以将本企业的一些常规业务做法、优秀做法以及外部企业的优秀做法积累起来,在此基础上结合不同的改进方向制定不同的最佳实践库样例.

(四)注意事项

1.明确对标管理与定额管理的关系

定额管理是煤炭企业在长期的管理实践中得到成熟运用的成本绩效管理方式,具有比较扎实的运行基础,这使得对标管理体系中的建立对标指标体系、测定指标值提供了有力支持.同时运用对标管理先进的理念以及企业战略分解的优势可以进一步完善定额管理.

2.明确对标管理与全面预算管理௚

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全面预算管理的预测模型和对标指标体系测试相得益彰.通过内外对标,制订可控成本费用定额标准,为年度预算编制提供预测模型基础变量.在预算编制中,注重采用横向和纵向对标结果,结合企业实际,确定预算目标,处于先进地位的要求继续保持优势,处于落后地位的在一定期限内追赶先进水平,由此提高预算指标的合理性和先进性.

三、对标管理在煤炭企业中前景展望

煤炭企业通过对标管理体系的运行,企业的经营管理方式由“摸清现状、查找差距,分析原因,制订措施”,变为“及时监控、呈清现状、呈现差距、提前预警、分析原因、制订措施”,且前4个

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