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摘要：文章以北京邮电大学新建沙河校区一期学生公寓工程为例,分析建筑项目施工成本管理的现状及存在问题,并且提出应对策略.

关键词：建筑项目施工成本管理成本控制

施工项目成本管理是系统工程,历时时间长,涉及项目多,工序多,外部环境复杂,理论和实践证明,只有用节约的意识、动态的思维、全面的视角、科学的方法,施工项目管理者只有不断提高业务水平,树立经营项目的意识,建立科学的项目成本管理体系,运用科学的成本管理方法,努力调整和改进不足,才能做好项目成本管理.作者长期从事施工项目造价、成本管理,经历了许多项目成本管理的得失,本论文力求理论联系实践,希望对施工企业,尤其是施工项目的成本管理有所借鉴,希望企业努力提高管理水平,提升市场竞争力,促进企业科学健康的发展.

一、沙河校区一期学生公寓工程项目成本管理现状

（一）沙河校区一期学生公寓工程项目基本情况简介

北京邮电大学原有的学生公寓,因受当年的投资及场地限制,校方觉得其无论从外观设计上还是内部使用功能上都过于陈旧,与该校在学术上强调的创新精神不符,与该学校在国内的著名高校身份不相匹配,遂产生了新建新学生公寓的想法,北邮新建沙河校区一期学生公寓工程由此而开展.本项目通过招标,最终由笔者所在的A公司承建.

项目成本管理本科论文的写作方法
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（二）沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理情况简介

沙河校区一期学生公寓工程项目原计划合同内施工成本1.21亿元,项目部以此为总目标,将工程总成本分为技术措施费、建筑工程、装饰工程、机电工程等分项成本.项目在施工过程中,由于人工单价及原材料上涨,贷款利息支出等因素,经测算成本超支近500万元,约占原计划的4.2%.

沙河校区一期学生公寓工程项目的投资方和使用方是学校,因此校方指定基建处做为工程管理单位,且指定人员全程参与工程建设管理,参与工程建设的设计交底、生产例会、分包评审、材料认质认价等一切与工程建设有关的会议,经常来现场提出指导意见和建议,多重领导给工程管理带来了协调上难度.

在沙河校区一期学生公寓工程项目的开发建设阶段,主要成本管理内容为合同管理、流程管理、变更管理、材料管理及合同所约定的项目质量、安全、工期的目标管理.由于此阶段是以实施项目开发预案中所提出的各种管理目标和管理方法为主要目的,因此建立健全相关的管理制度和保障措施是必须的.

二、沙河校区一期学生公寓工程项目成本管理问题分析

（一）项目经理成本意识不强

A公司在项目经理考核上,实行成本一票否决制,以突显项目成本管理的重要性,但实际上,相对于成本来说,项目经理更关心工程质量和安全,因为,A公司的项目经理同时也兼任市场经理.质量是市场的生命线,只有活做好了,才能接到新的工程,才能可能继续做项目经理,安全问题更是头等大事,安全涉及生命,如果安全出了问题,公司想保全项目经理,也只能在一定范围上起作用.因此,质量和安全是项目经理的不可擅越的两道红线,如果真有违背,公司现有的保障体系很难保障项目经理自身安全,另外,质量和安全相对成本而言,是显性的,立竿见影的,而成本由一定隐蔽性,不是立刻可觉察的.

（二）项目成本管理体制不完善

按A公司项目管理模式,项目经理对项目成本管理负领导责任,商务经理对项目成本管理负直接责任.

A公司近几年市场规模迅速扩张,对项目专业人员,尤其是项目经理需求大,因此,项目经理往往兼任一个或几个潜在市场的市场经理,

在项目经理双重身份的背景下,商务经理对项目成本管理就肩负了部分领导责任,商务经理负责项目商务和财务部,而跟项目成本有关的工程、技术、质量、物资、由其他人员负责,商务经理与其它专业部门负责人同为项目班子成员,且属公司不同部门派出人员接受公司不同职能部门考核.沙河校区一期学生公寓工程项目属临时组织,项目成员不固定,在项目成本管理上,虽然各负其责,但终因管理体制本身不完善,再细的规章也多为形式,难以真的追究和较真了,到最后,也就只有商务经理对项目成本管理负责了,而现体制下,商务经理是无法协调项目成本管理的.

（三）项目成本控制不科学

项目成本控制是项目成本管理重要环节,成本控制不是孤立的,与成本管理的其它环节是联系的,渗透交叉的,循环往复的,成本控制是全过程的,动态的.沙河校区一期学生公寓工程项目开工之初,项目部即意识到,项目目标成本完成难度很大,为此制定了极为严格的成本控制方案,如从风险备用金中使用部分资金调高施工所需人工单价,以后不调整,物资部门加强物资进场验收,杜绝不合格物资使用而产生质量不合格加大施工成本的现象,机械使用上尽可能做到准时进场,及时退场,优化塔吊的布置方案,由最初的三台小塔吊改为一大一小两台塔吊的方案,节约了机械费用.

沙河校区一期学生公寓工程项目成本计划编制时,由项目经理组织,项目商务经理牵头工程、技术、机电、物资等部门结合合同市场现场条件施工方案等多种因素制定.施工过程中,因种种原因,工期多次更改,但项目一直固守着僵化的成本目标,运用不切合实际的成本控制方法,脱离了实际,看似严格,实际上是失去了控制,这是不科学的.另外,沙河校区一期学生公寓工程项目在分包成本控制上也有问题.首先,分包成本控制不严格,项目的分包招标、合同、结算、付款管理由归属商务部,商务部制定招标方案,组织招评标,进行分包合同签订后的合同交底,分包的生产管理归属工程部和机电部.因为“用工荒”,现场缺人干活,为了赶进度激励分包队伍,项目的生产部门把关不严,签署了大量的同意支付分包队伍款项的零工单,这其中有许多本是在分包合同范围内的,不应重复签署的,另有一些应是按图纸计量的也不应是按现场发生签认的,另外按合约规定,签证单应于14月内报总包商务部,商务部可以及时审核,尽早发现问题,可实际上,分包签证单大多报送不及时,按合约条款,总包可以认为分包工程不合法,视为单据无效,但实际上,分包活干完了,总包相关人员字也签了,一句无效显然是不合情理的,也难以服众,但活确定干完了,再去核实正确与否也很困难.三、沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理的改进措施

（一）建立专门的项目经理队伍

生产型项目和经营型项目的本质区别,是生产型项目主要解决生产什么,“怎样生产”的问题,而经营型项目则首要回答“为什么生产”的问题,为什么生产,为什么耗费人力物力财力耗时几年乃至更长时间做施工管理,交付建筑产品,放在施工企业的小环境来看,当然是为了利润而不是为了生产而生产.因此,施工项目建立以利润为目标的,以经营为导向的经营型施工管理体制尤为重要.项目经理是施工项目管理的核心,当然也是项目成本管理的领导者,组织者和责任人.为此,首要的一定是提高项目经理的成本管理意识,提高项目经理的综合素质.

资源是有限的,有限的资源都是有成本的,项目经理不仅仅要完成施工项目各要素的有机组合,而完成一项建筑产品,他更应该尽可能采用合理的节约资源的方法以求成本最低.

另外,在A公司现有的体制模式下,建议培养和建立专门的项目经理队伍.

让项目经理得以从纷纭复杂的市场中脱身,能静下心来专门做项目,管理项目.

（二）建立成本管理制度

为强化沙河校区一期学生公寓工程项目的成本管理,根据项目建设需要,针对项目运营程序制定了各项规章制度,注意成本管控,确保成本变更发生的可能性和影响.同时,将成本管理应对措施和内部控制的要求融入项目部门规范中,使成本控制管理成为项目综合管理体系的有机组成部分,保障项目成本控制管理能够落实到位.制定的项目管理制度有：《投资管理办法》、《规划设计管理办法》、《工程追加&变更管理制度》、《招标管理办法》、《合同管理办法