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作为军工电子“国家队”和国民经济信息化建设的主力军,中国电子科技集团公司秉承“国家利益高于一切”的核心价值观,为国防现代化建设立下卓越功勋.

在经历了十年磨剑、十年辉煌之后,他们又开始了自我蜕变、追求行业话语权、最终实现“国内卓越、世界一流”企业目标的不懈追求.

我们无法知晓这一进程如何承载中国电科恢宏的企业战略和发展愿景,唯一可以肯定的是：这曲改革创新、跨越发展的旋律已然奏响,一幅崭新的中国电科宏伟蓝图已然铺陈

俱怀逸兴壮思飞,欲上青天揽明月.

当古人的豪迈情怀被天宫一号与神舟九号载人交会对接演绎为现实时,如潮的掌声送给了台前、幕后的英雄.中国电子科技集团公司（以下简称“中国电科”）便是其中重要一员.

手动交会对接、天地通话、返回舱搜救等在天宫一号与神舟九号载人航天飞船浪漫“约会”之旅的各个“景点”,都凝聚着中国电科人的智慧和汗水——他们的电子信息系统和装备,是此次成功对接的重要力量.

2012年7月27日上午,庄严的人民大会堂内,胡锦涛接见了航天员及完成天宫一号与神舟九号载人交会对接任务的有功人员代表.中国电科总经理熊群力、党组书记樊友山、副总经理左群声和科研管理人员代表集团公司,受到了国家领导人的亲切接见.

作为军工电子“国家队”和信息化建设的主力军,中国电科为国防现代化建设作出了卓越功勋：国庆60周年阅兵式上,以预警机为代表的空中方阵、雷达方阵、通信方阵等7型国产电子装备均出自他们之手；在载人航天工程和探月工程等大型航天工程以及卫星侦察、卫星导航、卫星通信等领域,他们也发挥了骨干核心作用.

作为产业发展的科技先锋力量,在国家推进产业结构优化升级的战略中,在国民经济主战场,中国电科转方式、调结构,通过创新驱动,把中国电子工业几十年间积累的科技成果、资源优势、人才优势,用于培育发展战略性新兴产业和现代服务业.

十年来,中国电科主营业务收入和利润分别比成立之初增长6倍和8倍.在国务院国资委中央企业负责人2004年至2011年度经营业绩考核中连续8次被评为A级,任期考核连续2次被评为A级.

成绩面前,熊群力压力更大.

这样一个成绩瞩目的大型军工央企,经历了十年磨剑的艰辛探索后,下一步该如何走?如何让一个军工央企提升到国际一流企业水平?如何让“国家队”真正拥有产业影响力的国际话语权?如何打造中国电科的品牌形象,谋求“二次腾飞”?

转型升级势在必行.熊群力说,“我们在电子信息技术领域里面应该成为国家的顶梁柱,这是使命,是责任.”

归来

熊群力的办公室里,总少不了几盆绿色盆景.绿色代表着成长、希望和生命力.这正如他对企业的期望一样.让企业具有持续生命力是熊群力不断努力的方向,也是他价值最大化的体现.他相信：只要充分发挥中国电科得天独厚的资源优势,世界一流企业的梦想并不遥远.

重回楼上

2011年5月17日,北京市海淀区万寿路27号.

中组部副部长王尔乘宣布了中央关于熊群力任中国电科总经理以及国务院国资委关于熊群力任中国电科党组副书记的决定.

这样的场景似曾相识.2005年金秋十月,同样是一道突如其来的任命,时任中国电科副总经理的熊群力出任中国电子信息产业集团有限公司（以下简称“中国电子”）董事长、党组书记.那时,熊群力在中国电科已经工作了二十多年.

有意思的是,两家企业在同一栋楼.六年前,熊群力从楼上搬到楼下,出任中国电子董事长；六年后,熊群力又从楼下搬到楼上,担纲尚未建立董事会制度的中国电科的总经理.

六年前的熊群力,简单地收拾了一下就搬到楼下,而这一次,同样简单地回到楼上.不同的是,他肩负着更大的压力、更重要的使命.

一字之差,一墙之隔.抹不掉的,是对两个企业的赤子之心；隔不断的,是对工作了二十多年的中国电科的深深眷恋.

尽管去职六年,但无论是时间上、空间上还是心理上,中国电科与熊群力并没有离得太远.六年以来,熊群力已经把中国电子当成了自己的家,“没有想到会再回到楼上.”

履新前,上级领导意味深长地告诉熊群力：“不是提拔,但这是重用!”

简短的话语,让熊群力很激动.因为他知道,在经济转型升级的电子信息化时代,现阶段的中国电科肩负创新型国家重任,处于改革中心,国家对中国电科的重视程度更高,将这样一份重任交给他,是对他的认可和重视.

对两家企业而言,熊群力是领导者,更是一名战士.对比当年执掌中国电子,这次归来,是为了更好地战斗.

聚强队合力

2011年,中国电子凭着一份漂亮的成绩单首次迈入世界500强门槛,为熊群力在中国电子的任期画上了完满的句号.然而,经过在全竞争性领域的六年历练,熊群力并没有感到回家后的轻松.

业界会不由自主地将两家电子“国家队”进行比较.熊群力坦言,如果将中国电子的压力理解为市场压力的话,那么在中国电科的压力则更多体现在内部.“坦率地说,这个队伍太强了,强得不好管.”重新上任,熊群力直言不讳地道出了压力,并开始探索如何打造一个有战斗力的管理团队.

对此,集团从上到下举行了一系列干部研讨、培训工作.越来越多的干部职工开始考虑集团的发展前景问题.

中国电科有着得天独厚的资源禀赋：中国电子工业几十年培育的优秀精华大部分集中在这里；国家对军工电子的重视程度越来越高,国家将电子信息产业始终列为战略性支柱产业；中国电科的人才队伍越来越强.

与优势相对应的是强大的压力!实话说,相比这样的优势资源,中国电科700多亿元的营业额并不算多,10%的利润率也不算高；顶着“国家队”的光环,在国际电子信息产业却没有话语权；在几年前进行的国资委首批企业信息化评价中,中国电科这样的科技型央企,竟然只能评到C级等每次开会讨论到这些,高管团队就感会到几丝忧心.

“这让我感到十分惭愧.”在熊群力看来,作为国家级科技创新型企业,中国电科虽然在增强国防电子综合实力、提高电子信息产业国际竞争能力方面做出了突出贡献,但与微软、IBM、苹果等企业的品牌形象和影响力相比,中国电科还差得很远.与众多“先有儿子,后有老子”的央企一样,中国电科所属熠熠生辉的几十家科研院所都有着光辉的历史.也正是因为此,各研究所之间的竞争十分激烈,“内战内行,外战外行”,无法形成合力,直接影响了集团的经济效益和社会效益.找到症结,并不意味着问题得到了解决.计划经济大背景下形成的管理模式所产生的强大惯性降低了各单位成员解决问题的积极性.转型,成为必须.

转变

大浪淘沙,不进则退.

2011年8月,集团领导班子创造性地提出并全力推进“三个转变”——转变思维方式、组织方式和工作方式.

转变思维方式,就是站位要高,要站在国家和军队信息化建设的高度；视野要宽,就是要从集团使命和整体发展上来看问题、做事情；眼光要远,不要只想着本届领导班子如何发展,而是应该从长远角度思考发展战略、制定规划.

转变组织方式,就是要加强集团层面的组织主导,联合起来,整合资源做大事.

转变工作方式,就是工作要讲务实、讲高效、讲效益.

“三个转变”中,思维方式转变是核心,组织方式转变是关键,工作方式转变是重点.

“转变是必须的.”中国电科党组书记、副总经理樊友山笑言,自从确立了“三个转变”后,一时间,这句话成了集团内部的流行语.

他们深知,中国电科要实现战略目标,做优、做强企业,更好地发挥主力军作用,在世界电子信息技术领域拥有话语权,就必须以思维方式的转变带动组织方式、工作方式的转变.

一场战略升级变革就此拉开.

转变思维方式

提到转型,熊群力回忆起2008年去井冈山学习的情景.