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多久”的问题.这个小故事带给熊群力莫大的震撼：毛泽东当时一边啃着红薯,一边写作,写的是中国革命的前途——在最困难的时候,因为有远大理想,共产党才能够经过无数的风风雨雨.
回头看中国电科,作为中央企业,作为军工电子、电子信息技术的“国家队”,一定要树立一个远大的目标.因此,所有工作的出发点和落脚点,都要定位到做世界一流企业.
一流的企业需要一流的眼界.值得欣慰的是,在中国电科的管理层,领导班子都有多年的军工背景,也有摸爬滚打的市场体悟.集团能够组建起纵横捭阖于军工和市场的企业领袖团队.
2011年8月,回到中国电科不久,熊群力在一次领导干部培训班开班式上,对中国电科首先提出了“三个转变”的呼吁.他坚信,只要转变思维方式,只要集团骨干人才能够跟集团领导班子想到一块儿,就一定能实现中国电科的发展目标.
如何把五十多个成员单位、十万人的队伍按照现代企业制度去管理好?是摆在领导团队的另一个现实问题.
中国电科的军工背景,以及一部分由部委拨转的成分组织架构,让它带有典型的行政色彩.必须强化集团公司的战略主导地位,才能有效克服行政背景的羁绊.
其实早在前几年,中国电科就提出了“集团主导、所为基础”的经营管理模式.但是,由于战略不清晰,执行力度不够,这两句话并没有落到实处.集团工作模式仍然是以研究所为主体,或为研究所跑市场、跑项目,或为代军方实施管理,管理模式僵化.这让领导班子时常陷入琐碎的日常管理中.
“一个企业的发展,领导人和总部起着至关重要的作用.领导人有责任带领集团往前走.所以,总部要能够谋大事、要能够组织大事.”在熊群力看来,既然是集团主导,就应该在集团的带领下,将未来的重大项目、重大市场进行整体谋划,然后分步实施.
“我们现在叫集团公司,实际上并不是真正意义上的具有现代企业制度的集团公司.”新一届领导班子认为,集团公司总部必须而且应该成为统领整个集团公司改革发展的司令部,全方位地建立起一套与未来市场竞争相适应的组织体制、运行机制、规章制度和企业文化,将集团公司内外的力量凝聚起来,有所为,有所不为.
为了实现集团化经营,中国电科用近一年的时间制定发布了《中国电子科技集团公司战略规划发展纲要》（下称“《纲要》”）,提出到2020年把CETC打造成国有控股、股权多元化的现代国有企业,打造成具有强大自主创新力与国际知名品牌的国内卓越、国际一流的高端电子产品供应商、信息技术体系集成商和电子信息服务商的十年战略规划.
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这是中国电科十年来制定的集团公司最完整的战略规划纲要,涵盖集团公司的目标、使命、任务、途径、方法等多方面内容.
《纲要》一出,集团上下为之振奋.中国电科规划计划部副主任段晶认为,这次既制订了集团公司十年长期规划,也做了经营层面三年短期规划,将集团公司长远愿景和经营层面短期执行细则相结合,更具有合理性和可操作性.
“《纲要》在中国电科迫切需要改善经营、管理方法时应运而生.实现集团管控模式,通过对下属各研究院所、公司采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式,使集团公司组织架构和业务流程达到最佳.”中国电科二十所所长李跃这样说道.
转变组织方式
在中国电科,领导班子时常在反思：经过多年的国家支持和自我积累,中国电科最引以自豪的科技优势,为什么没有最大化?
熊群力在一次讲话中曾这样描述：现有技术储备和自主技术创新能力难以在新时期发挥电子信息技术的引领作用,这与国家对我们寄予的期望和提出的要求差距很大.在军工电子领域,面对兄弟军工集团、中科院,以及一些民营企业的大举进军,我们在很多时候都处于被动状态.原因就是我们资源分散、单打独斗,无法形成合力.
樊友山也指出,中国电科在国内电子信息技术领域是国内一流的,研发条件更是首屈一指,但在电子信息技术的核心领域、基础领域、战略性前沿领域与发达国家相比却差距甚大.
其实,要缩小差距甚至实现赶超,并不难.樊友山说,“改变单兵作战的局面,优化配置资源,就可以联合起来办大事,就有精力投入到前沿技术的探索研究之中,就有能力联合起来攻克当前的许多瓶颈技术,就能极大增强集团的综合实力.”“最怕的事情不是外部竞争.”中国电科科技部主任王政说：“对外竞争一点都不担心,我最怕的就是两个各具优势的研究所领导同时找我寻求支持.”
打虎亲兄弟,上阵父子兵.
领导班子意识到整合资源,形成合力的重要性.所以提出了第二个转变：转变组织方式,联合起来,整合资源做大事,不再单打独斗.从集团总部来讲,就是要加强集团层面的组织主导,从整个集团的发展角度来讲,无论是军工还是民品,无论是开拓市场还是科技创新,都要联合起来.
当然,这个联合不是简单的行政联合,是要通过技术的、行政的、资源的、还有市场机制的组合,这是一个不断创新的过程.摆在他们面前的现实是：从集团层面,中国电科属于中央企业,但是成立之初,集团层面掌控的资源十分有限；下面的研究所,属于事业单位,几十家研究所分工明确,各自围绕电子信息产业去分工布局,并形成了自己的主业和风格.如何才能优化、组合这些优秀资源?如何才能捏成拳头实现中国电科世界一流企业的目标?
只有转变组织方式才能解决此矛盾,思路就是加强集团层面的组织主导,联合起来,整合资源做大事.
随着思想发动的深入,集团管控的战略思维起到了引导作用,形成的合力初见成效.以航天天线为例,中国电科三十九所是专业的天线研究所,五十四所的天线部同样做得出色,两个专业研究所各有千秋,市场开拓能力很强.但是因为业务相同,免不了产生内耗,最终损害的是综合竞争能力.这曾让领导班子十分苦恼.集团化经营的战略形成后,整合了两个所的天线业务,形成了一个整体,将两个所纳入整体规划,使其从竞争转化为了合作的关系.
“中国电科（西安）电子信息产业园就是一个很好的实例.”中国电科二十所所长李跃则列举了另一个例子.这个产业园项目从最初酝酿的单独筹建导航产业园到最终成为由集团主导,联合三十九所、十五所共同建设集导航、通信、软件和信息服务产业为一体的产业园区,是一个质的飞跃.
“这样的结果在之前是无法想象的.”李跃表示,也正是在集团主导下,集聚了各方力量,推动项目快速落地.
转变工作方式
如何真正提高效率和效益,是企业经营层面的一大保障.因此,在中国电科制定的“三个转变”战略中,转变工作方式尤为重要.
熊群力说,中国电科的转变工作方式,包含三点内涵：一是务实,该管的一定要管起来,不该管的一定要放下去.二是高效,一些事项久议不绝,就影响了各成员单位的积极性.三是效益,这个效益是集团整体效益,但不仅是经济效益,还要讲社会效益、政治效益.
为此,新一届领导班子上任后的几个月里,中国电科进行了史无前例的人事调整,涉及二百多名干部,四十多名所级和部门级干部交流、异地任职,21个领导班子进行了调整.
调整伊始,很多人想不明白,在岗位上干得好好的,为什么要多生事端.曾有人说,熊群力来到这里后,得罪了不少人.但是经过一年多的运行,心理不平衡的人少了,干实事的人多了,事实证明,调整的作用还在显现.
融合
腾飞
“十二五”规划中,中国电科已经确立了五大业务形态,即军工电子、民品产业、技术创新、资产经营和资本运作.
其中,民品产业的发展状况将直接决定中国电科2020年3100亿元规模的实现.因此,融合又成为中国电科的另一个关 键 词——军民融合,让技术优
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