成本控制方面有关论文范本,与目标控制法在国际工程项目管理中的应用相关毕业论文格式

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摘 要：中国经济的快速发展给很多企业带来了机遇,但随着中国加入世界贸易组织之后,中国企业面临的挑战也越来越大,如何提高自身企业竞争力是每个企业需要思考的.目标控制法对于工程项目的管理有着重要作用,本文主要从目标控制法的特点出发,阐释目标控制法的内容,帮助提升工程项目管理水平,提高企业竞争力.

关 键 词：项目工程目标控制管理应用

随着我国经济的快速发展,目前市场竞争也变得越来越激烈,自从我国加入WTO之后,越来越多的国外企业逐渐进入中国,这无疑又给中国企业提出了新的要求.面对多元化的市场,中国企业只有提高自身竞争力,同时与时代接轨,与世界接轨,才能保证在激烈的竞争中获得发展.相比于国内,国际上的工程项目管理更加系统规范,国内企业在于国外企业进行竞争时,常常因为种种不规范导致措施良机,对于国内工程企业来说,只有完善自身项目工程的管理,提高管理水平,才能保持企业的长久发展.本文主要针对国际工程项目中目标控制法的应用提出一些建议,帮助提升企业竞争力.

一、目标控制法的基本原理

所谓的目标控制法是建立在目标成本法的基础之上,通过协调工程成本与企业战略之间的相互作用,进而达到工程承包与成本控制的良性循环的管理方法.

1.目标成本法

目标成本法诞生于20世纪70年代,最早运用于日本的本田公司.它的概念是指在开发运行新的项目时,确保成本在一定的范围之内,保证企业的最终利润.对于目标成本法来说,首要的条件是进行成本的制定,并且通过改进方案和施工工艺等手段最大限度的降低目标成本,使得最后的成本小于之前设计的目标成本,进而获得一定的差额利润.总的来说,目标成本法有以下三个部分组成：即（1）确定目标设计成本,（2）实施方案,监督控制,（3）评定最后收益.

2.工程承包过程中战略管理的自我循环

美国管理学家弗雷德曾经将企业的战略管理做出如下定义：通过制定一定的战略并付诸于实践,进行实时监控和整体评价的过程.这一定义也同样适用于工程企业的战略管理.一般来说,战略管理的实事需要完成以下三个步骤.（1）制定战略,即在工程初期进行总体的统筹规划,制定出相应的战略措施,包括环境分析,市场管理等因素,对项目做到全面的了解和规划.同时需要注意的是,战略的制定过程中应该将可能发生的意外情况考虑在内,当意外状况发生时,根据具体情况采取有效地措施进行防治,将损失降到最低.（2）战略的实施.这一点就是指将战略付诸于实践之中,按照总体的战略思想认真地完成战略战术,值得一提的是,战略并不是一成不变的,应该根据具体情况进行实时调整,更好的完成整个工程的建立.（3）对战略进行最后的评价.战略评价主要包括中期评价和结束后的评价,评价的主要指标还是看企业获得的利润多少,是否完成预期对于成本的有效控制.

二、国际项目的成本构成及其特点

目前来说,国际项目的成本主要包括五大类即：设备、材料、人力、管理和财务.

其中设备成本包括了项目进行过程中所购置的必要设备以及对于一些重要设备的维护修理.施工设备的数量一般比较容易确定,最后的成本估算也相对简单.需要注意的是,很多甲方在招标过程中会询问相关设备场一些重要设备的价钱,设备厂为了获得合同常常会将价钱适当降低,而投标方则仍然用设备原始价钱进行投标,这就会导致投标方的价格高于甲方对于设备的估算,投标无法成功,因此,投标时应该设法除去厂家的价格水分.

材料成本则包括了标书上个范围所选用的材料,由于材料种类广泛,质量好坏参差不齐,很容易造成价格的错误估算,因此材料的价格估算应该认真对待,通过比较分析多种材料预估出最恰当的价格.同时,运输费用存储费用也属于材料费之一,应该采取一定手段如减少运输时间等进行成本的控制.

人工成本一般包括管理人员成本和雇佣人员成本.一般来说,管理费用只是指在施工过程中的人员,不包括从事后勤工作的相关人员.而在雇佣人员的选择上尽量选择当地人员,工作方便,而且价格相对较低.

管理成本内容比较广泛,包括管理过程中必要的会议费、资料费、代理费等等,对于人员的管理培训和工程运行过程中的必要维护都是属于这一范畴,而且随着社会对于环境保护的重视程度逐渐提高,环境保护费也应该引起企业的重视.工程中有时会出现一些突发情况,因此应该预留一定的资金,这部分资金可以划入不可预见费用的范畴.

财务成本主要包括从银行贷款所要支付的利息和银行保函费用,一些工程还需要支付一定的外汇资金筹集风险,因为一些货币的升值和贬值常常会带来企业资本的变动.

三、目标成本管理方法在某大型工程承包公司的国际项目中的应用

公司背景　该公司成立于80年代,起先以承包工程为主,经过十几年的艰苦努力,现在已经成长为集机电制造、房地产开发、施工监理等多元化企业.

项目背景　亚龙项目电项目是由世界银行（IBRD）、亚洲开发银行、日本　OECF、德国　KFW　和该国政府联合贷款兴建的大型国际工程.项目业主为　A　国国家水电开发总署　（WADA）.项目总装机容量为　5×290MW　（145　万千瓦）,总投资　22　亿美元,被　A　国水电专家视为　A　国的“三峡工程”.项目的土建部分共分为三个标进行国际招标：拦河坝（P-01　标）　、引水渠（P-02　标）和厂房枢纽（P-03　标）.工程于　1998年　2　月中旬正式开工,由于业主和工程师的原因所造成的拖延,合同总工期向后延长了　13.5　个月.预计将于　2005　年竣工.截至　2002　年12　月底,已完成了总合同量的　80%.

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四、基于战略的目标成本计划、控制和评估

基于战略的目标成本计划和成本控制、成本评估是相互联系、相互作用的一个系统.基于战略的目标成本计划以战略性的成本决策为依据,通过倒算法为成本的实施和控制确定了基本的目标成本；成本实施和控制情况又为目标成本计划的制定和修正提供了依据；成本评估则是连接成本计划和成本控制,从而构成整体的循环系统的必不可少的一个环节.1、亚龙项目成本控制的基本做法

亚龙工程成本控制的基本做法是：

（1）工程中标以后立即按照项目的组织机构设计和工程的实际构成,按直接成本和间接成本将现场的管理活动分解为若干个“成本元”.依据经验数据（参考国内预算定额）和实际市场价格,编制项目预算成本.

（2）项目开始实施以后,在工地设立成本控制办公室,对工地每天的运行情况进行监控,每个月编制一份“成本控制报告”,将实际成本和预算成本进行对照,以及时发现成本变动情况；

（3）项目进展一年以后,根据工程实施过程中的实际情况,对原来编制的预算成本进行调整,编制适合本工程的正式预算成本,在此基础上确定项目的目标成本；

（4）其后,根据这个正式的预算成本对工地的管理进行监控.根据目标成本对项目经理的工作进行考核.从上述过程中可以看出,成本控制的工作由两部分构成：其一是编制预算成本,即设立“参照系”；其二是对现场管理工作实施监控,不断将实际情况和“参照系”

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