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摘 要：近几年来,随着电力体制改革的不断深化,发电企业的绩效管理沿用行业旧的管理模式越来越不能适应发电企业从垄断到竞争的过渡形势,有必要进行不断的改进和完善,本论文《浅议发电企业绩效管理体系的改进与完善》是在论述加强发电企业人力资源管理建设中,剖析发电企业绩效管理体系存在的问题,并就如何改进与完善发电企业绩效管理体系提出了相应的方法与对策.

关 键 词：发电企业绩效管理体系人力资源管理

在现代企业管理中,建立合理的绩效管理制度是非常有必要的.绩效管理对于企业评价员工的工作情况是十分有帮助的,同时它也是一种牵引机制,它是以一种记录、奖惩的方式,指导企业员工要具备些什么,要鼓励哪些行为,决不允许哪些行为的出现.还可以根据反馈指出员工的实际工作哪些还没有达到企业期望,从而更好地指导员工进行相关的学习,不断提高他们的工作能力.发电企业在不断地实现自身的改革和发展,同时对管理水平提出了更高的要求,开始更加重视绩效管理.

然而,绩效管理在人力资源管理中不仅仅是很重要的一部分,同时也是一个难点,长时间以来,企业都在致力于研究绩效管理.在企业人力资源管理中,面临着一个重要的挑战就是绩效管理.发电企业一直在努力探索更加有效的绩效管理,不少企业建立了绩效考核体系,成就也非常的显著,但仍然还有不少需要改进的地方.

根据本人多年的工作

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1发电企业绩效管理的现状

我国发电行业这处在一个由垄断到竞争的过渡环节.未来发电企业竞争主要会从发电资源的竞争转向企业管理方面.从现代管理理论来看,再结合相关实践,我们发现,绩效管理不只能够保障实现企业短期经营目标,而且还能够有效的提高企业培养核心竞争力.

目前,我国发电企业的绩效管理基本沿用行业垄断时期的管理模式,实际上是层级式的绩效考核,即由上级单位确定下级单位的生产或经营目标,下级单位再根据这一目标分解到下属部门或员工；一个考核周期（一般是一年）结束后,集中进行考核目标达成情况的评价,作为企业、部门或员工的绩效考核结果.

2发电企业绩效管理存在的问题

长期以来,发电企业上下级之间实际上是一种类似于行政单位的管理方式.可以看出,现在发电企业的绩效管理,实际上是基于上述行政管理模式的绩效考核.

首先,这种统一的绩效管理模式忽略了各个经营单位的个性,这样难免会使不同企业的绩效管理效果不一样.另外,随着经营管理权的下放,不少发电企业要不断努力提高自我管理的能力,也就是说根据企业发展情况,量身定制适合自己的绩效目标,不再使用被动接受绩效目标的方式.

其次,下级单位不能够充分的参与到绩效目标的确定中,或者是没有积极地配合,就难免会使目标制定的有偏颇,也不会制定出很明确的考核标准,这就会使得绩效考核只是形式上的任务.

第三,绩效考核工作只是一个阶段性的工作,因为平时未积累绩效信息,就会导致考核结果偏于主观、比较片面,没有说服力,而且考核结果也较难与薪资调整、岗位调整等激励措施很好的结合.

最后,传统的绩效考核一般把重点放在考核本身,绩效考核与绩效改进是相脱离的,绩效管理并不能很好的为企业战略目标服务.

所以,发电企业要抓住发电行业改革这个机会,建立更加健全的绩效管理体系,让员工能够积极主动地去改善自己的绩效水平,从而推动企业目标的实现.

3构建完善的绩效管理体系

从上述分析可以看出,完善发电企业的绩效管理体系必须重点做好如下几项工作：

3.1绩效管理方法的选择

目前,国内外运用较为成熟的绩效管理方法主要有关键绩效指标法、目标管理法和平衡计分卡方法等.对绩效管理方法的选择,必须结合企业的经营特点与发展阶段.一般而言,如果主要业绩内容容易进行量化评价,则适合采用关键绩效指标法；发电企业对下属独立业务核算单位的绩效管理可以考虑这种方法.如果企业对主要管理目标的达成程度只能进行定性的评价,则采用目标管理法就更好；发电企业对职能管理部门的绩效管理可以使用目标管理法.平衡计分卡方法兼顾了企业的量化财务目标与其它一些定性管理目标,是当前最为先进的绩效管理方法,但它往往只有在那些管理基础好、崇尚竞争与挑战的企业中才能体现出优势.

另外,在绩效考核主体方面,要努力实行多样化,实现主管领导、关联部门、关联岗位的多角度考核.国有企业中比较典型的就是发电企业,在绩效考核过程中,考核主体非常容易由于人际关系的影响而产生各种顾虑,这种多角度的考核能够最大限度的摆脱由于人际关系而导致的考核不实的现象.

要根据实际情况选择方法,找出最适合企业的方法.最好的不一定是最适合的.各企业要根据其自身的特点选择合适的方法.而且,只用一种方法很容易在管理中出现问题,所以,我们要尽量采用更多的方法.

3.2绩效目标的确定

这里实际上涉及到两个层面的问题,一是设定哪些方面的绩效目标,即所谓绩效指标的选择问题；二是对于每一个方面的绩效指标,企业希望部门或员工达到什么样的程度,即所谓绩效目标值的确定问题.

对于绩效指标的选择,首先必须体现个性化管理,也就是针对不同类型的部门或岗位,选择相应类型的指标体系.例如,对于那些直接产生效益或主要负责控制成本的部门,可考虑设定财务指标等定量指标；对于象财务管理、人力资源管理等职能管理部门,应主要考察其例行管理工作的完成质量与效率.其次,指标的选择应该兼顾企业的短期与长期目标,例如,既要设定年收入等体现当期业绩的指标,也要设定技术先进程度等体现企业远期实力的指标.

绩效目标值的确定,对于定量指标可以根据企业总体目标层层分解,而定性指标则必须在上下级之间的充分沟通之下制定绩效目标,因为这一过程本身实际上达成了一种对定性指标衡量标准的默契,从而大大便于绩效目标的完成与评估.

3.3绩效信息的管理

只有拥有统一、规范、全面的绩效信息,才能对企业的各个部门、各个员工实现客观、公正的绩效评价,这样得到的绩效考核结果才有充分的说服力.

绩效管理决不仅仅是一个阶段性工作,而是每个部门每个员工在每月、每季度都必须参与的例行工作.因此,尽管绩效考核的主体可以也应该多样化,但必须有专门的部门负责绩效信息的收集、整理.对于部门绩效信息的管理可以由经营部门负责,对于员工的绩效信息管理可以由人力资源部门负责.

3.4绩效考核结果的反馈

现代的绩效管理已经突破了奖优罚劣的思路,逐渐关注于如何最大限度的发挥员工潜力,发电企业需要改变以往“一岗定终身”的员工管理方式,实行动态管理.

一方面,绩效考核的结果,体现了企业对所有员工工作能力、工作态度、发展潜力方面的评价,由此企业可以制定相应的调整计划,实现人力资源

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