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公司治理实质上是一种植根于特定文化基础上的公司管理控制体系.企业文化中与治理相关的部分为治理文化,治理文化体现为一种共同文化价值模式,使人们对相关主体的角色、功能和责权利形成价值认同,并产生行为预期,渗透到公司治理活动的程序和行为选择之中.治理的有效性很大程度上取决于治理文化.近来香港富豪家族的争斗、交接班背后,即反映出家族企业治理文化的重大问题.
落后的治理文化
当前,我国家族企业治理文化存在诸多不足.
刚愎自用,独断专行.成功的经历使创业者养成了无往不胜的自信,并对其惯用的决策模式产生依赖,容易在追随者的赞誉声中落入经验主义的误区,刚愎自用,不能集思广益,民主决策,给治理文化增添了唯老板意志的一言堂色彩.
血浓于水,过于注重亲情.家族企业治理文化具有浓重的关系色彩,企业领导把公司成员分为“自己人”和“外人”,董事会、监事会多数由具有血缘、亲缘关系的人主控.对于“自己人”,在管理上“情大于法”,出了问题大事化小、小事化了；对于“外人”,通常严格按照市场运作规律行事.
重人治、轻法治,影响组织能力.一些家族企业实行家长式管理,没有相应的约束机制,经验管理和盲目决策时有发生,且容易滋生独断专行和官僚主义.企业引入家族关系,使企业内原本比较简单的人际关系复杂化,家族关系会压迫和屏蔽工作关系.这将导致企业目标、管理目标多元化,效率出现下降.
缺乏对家族以外公司人力资本的激励.很多家族企业通过采取创造和培育家庭式的氛围,使员工产生忠诚感和归属感,对提高公司亲和力与凝聚力发挥了重要作用.但这只对稳定家庭内的人力资本发挥作用,在激励家族外人力资本方面没有发挥应有作用.这是因为,家族治理模式等级森严,家族外员工一般很难进入最高管理层,同时,家族外员工由于不持股,对公司关切度低.这使具有潜质的家族外员工的能力不能有效发挥.
重塑家族企业治理文化建设的重点是什么?诚信文化和传承文化.
诚信为根
中国人深受影响的儒家传统文化中,“诚信”是很重要的一部分,它对民企治理起着重要作用.诚信主要涉及股东、经营者和职工之间.
首先是股东同董事会间的诚信.家族治理模式下,董事会通常由家族人员组成,并由家族权威人士担任董事长.控股股东在董事会占多数,把持董事会,容易损害其他股东利益.如何使股东在选择董事时,能够不仅仅考虑自己的利益,还使董事切实代表所有股东利益?当年的国美事件中,这就是一个重要问题.股东同董事会必须彼此信任才能和谐相处,而信任建立在两者共同利益基础之上,因此,要建立诚信必须首先树立共同的利益目标.要保障所有股东的利益,董事之间要树立起公正的观念,宣传公正文化.
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其次是董事会和经理层之间的诚信.经理层对董事会最终对股东保持诚信,是企业治理的诚信文化中最重要的一部分.股东利益能否实现,董事会能否充分发挥其职能,关键在于经理层是否能够严格按照董事会赋予其的权力尽其义务.目前我国民企中,很多经理层并非以股东利益最大化为终极目标,而是追求自身薪水、利益最大化,这就背弃了经理层应有的诚信,经理就难以得到股东信任.要建立经理对股东的诚信,必须完善对经理层的激励、约束机制.“彩电业第一职业经理人”陆强华四年间将创维年销售额由7亿元提高到44亿,黄宏生对员工激励不足,陆强华2000年带领150多名销售骨干投奔同行,创维营销系统遭重创,当年亏损1.26亿元.其后黄宏生开始加大对员工激励,包括拿出1亿股股票期权激励员工,其后黄宏生虽入狱五年,但创维发展良好,这其中职业经理人功劳显著.
再者是企业员工同企业之间的诚信.要建立相互间的信任,除了硬性约束措施,如工资、奖金、规章制度等外,还可以采用一些软措施.从“情”字出发,以人情为基础,软化员工同企业之间的物质利益关系,将金钱关系转化为人情关系,如庆祝员工生日、关注员工家庭情况、创造优越工作环境等.
以和为贵
家族企业治理中的传承文化,主要指企业接班人选择及董监事选择方面的文化.选好接班人极其重要,对家族企业来说,选择好接班人主要是在子承父业和选择职业经理人之间抉择.董事会和监事会是实现股东利益的重要保障,因此,董事和监事由哪些人来充当也极其重要.
从家族创始人自身的角度来看,将企业交给子女是比较放心妥当的安排,但还应该考虑选择合适的职业经理人来做接班人.股神巴菲特的做法是,准备让儿子接任零薪酬的非执行董事长,让“外人”接任CEO、首席投资官.选择合适的职业经理人必须从多方面来考虑：经理人自身的能力和素质；是否熟悉企业的文化,其价值观与企业文化是否能够融合；经理人的职业道德问题,经理人必须从股东的根本利益出发来约束自身行为.
中国家族企业传承文化要取得成功,必须首先注重一个“和”字,这是家族传承成功实施的基础
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1992年邓小平发表南方谈话后,“傻子瓜子”创始人年广久重出江湖.不久,他的两个儿子分出去单干,同样使用“傻子”品牌,三家为抢生意互相压价.年广久认为父子不管有什么矛盾,毕竟属于“人民内部矛盾”,可以化解,一致对外.经协商,1997年宣告傻子集团成立,分立的两家傻子瓜子厂合并.但好景不长,年广久因自己仅担任没有实权的董事局主席而心中不悦.一月有余就借机发难,砸牌子关厂门,扬言要向儿子索赔“商标”损失.父子再次失和.大儿子年金宝把自己管理的安徽傻子集团的产品注册成“傻王瓜子”,老二年强把自己的芜湖总厂产品注册为“年氏瓜子”.又经历了两三年的僵持,终于还是亲情占了上风,父子三人重新走到一起,再次合并成为集团,老大任董事长,老二当总经理,年广久做顾问.年广久的例子反映出,感情基础一旦毁坏,虽可重建,但修复成本高,且易反复.香港新鸿基地产的案例更加残酷,家族成员感情出现重大问题,后患不断；而李嘉诚的传承之道就是平衡好两个儿子的利益,可谓更富智慧.
家族传承治理的第二个要点是要处理好家族成员间的协调工作.协调本身就是企业提高效率的有效手段之一.“第一把手”要准备用更多的时间和精力,随时通过沟通把成员身上的消极力量转变为积极因素,不要等到情绪积累到一定程度爆发出来,伤及感情时再去处理.例如浙江传化集团的徐传化、徐冠巨父子总结自己企业取得成功的三条经验：一是父子要有各自的爱好；二是各自都要有事干；三是大事还得互相商量.徐冠巨有读书的嗜好,徐传化的爱好是拉胡琴；儿子平日管理企业,老子则开着车跑到乡下,找戏台当琴师.不过遇到公司重大决策,儿子不和老子商量,老子也会不高兴.在公司内刊上,既有老子的创业史连载,也有儿子每期一篇“由动物谈管理”.二人协调得可谓相得益彰.
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（作者系南开大学商学院现代管理研究所所长）
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