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所有传统产业触网时,都会遇到一个难题,即飞机怎样才能拉动火车.

以教育培训为例,出现了两种玩家,一种是从互联网向下俯冲的入侵者,例如YY,他们本身就是飞机,需要找机场落地,降落过程颇凶险,一旦着陆后跑得会很快.另一种拖着培训机构的肉身,例如新东方.后者如同一列火车,所有轨道都已经铺设好了,甚至不用花太多精力,只要沿着轨道跑就有很好的现金流,但缺乏未来感,不变革很容易让前者取代.

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火车型公司曾是这个世界的主导,一家大型白电制造商线下销售可能每年超过1000亿元,这其中会沉淀大量既得利益,向

关于互联网论文例文线上转型实际就是利益再分配.若不想动存量,而是在增量上做文章,希望借助别人的翅膀飞起来,会产生新的风险.与京东、天猫这样的平台合作,对方数据分析能力虽强,但对深度数据挖掘结果很难共享,火车型公司很容易将产品话语权、营销话语权乃至系统话语权都交给对方.

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如果对传统产业有较深了解,就会发现不能肤浅武断地认为所有大型传统公司都已老化,抗拒变革.我认识的很多来自传统行业的企业家及其团队对互联网有比较透彻的理解,但他们也很难一飞冲天.原因是车厢太沉重.目前线上产生的利润,对于一家大公司来说可能仅在5%～10%之间,如果这又是一家上市公司,是否愿意甘冒影响占90%利润业务的风险转型?

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用飞机硬把火车向上拉不太现实,搞不好会机毁车亡.比较可行的方式有两种,一种是业务拆解,减轻火车的重量,用很多火车将一节节车厢拉起来.一位从事教育培训的朋友最近就实践了这种方法（详见内文《跨考跨界》）.他按照专业来拆解业务,例如考研业务比较火,就先拆解考研业务中的医学考研,通过移动互联网圈出来这部分人群,采用互联网思维营销,然后用线上线下打通思路提供服务.也就是说,先将高精尖的业务,拖入微信服务体系,同时让产品投放逐渐适应这套体系.切割产品时,越专业越好,他还将金融硕士、会计硕士等专业的产品都切分出来.实践证明每一节车厢都飞上了夭.如果观察平安集团的转型,也会发现类似的痕迹――对原有业务逐块进行互联网改造,最终使得主体业务没有新旧之分.

另一种方式则需要更大定力,先把内部系统打通,不用飞机拉升,而是边跑边改造引擎,将火车变成飞机.这需要整合仓储、物流、财务、配送、生产等各个环节,还要调整关键绩效与企业文化,最后才能延展到业务落地,让终端人员理解整体变革思路.线上与线下,语言和结构全都不一样,这种方式投入高、见效慢,但打通之后会特别便利.海尔的尝试,正是沿着这个方向.

在轨道上奔驰的公司,其实手里也抓了一把好牌.俯冲者或许更了解用户,但也有很多人对于产品与行业一知半解.即使在用户层面,也有很多传统公司,例如连锁企业本身就具备庞大的线下物理流量,还会通过会员卡等方式储备详细数据,这些客户资源若能在线上线下打通,将是宝贵财富.火车型公司正行走在从量变到质变的边缘.有人会就此跌落,但跨过这道坎的,会摆脱轨道或翅膀的束缚,成为“永远在线”型公司.

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