关于企业文化论文范文集,与长安汽车领先文化落地的与实践相关毕业设计论文

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企业文化建设是一个复杂而长期的工作.企业文化的执行比企业战略的执行还要复杂和具体.打开丰田的管理宝典,几乎就没有什么制度、文件,通篇讲的就是这事是这么做的,管理成了习惯,就变成了文化.在文化建设过程中,我们也深感公司在文化落地方面,上下思想的统一、文化价值与员工行为的匹配、客户和社会公众对企业理念的体验等存在诸多挑战.长安汽车在领先文化的基础上经过数年的实践探索积累,初步提炼出一定的文化建设运行模式,对确保文化建设健康发展的方向,提升企业文化软实力发挥了重要的作用.

理论支撑,科学建设

三大模型支撑企业文化落地

企业文化全价值链关系模型

企业文化是基石,直接影响到公司的战略与业务战略；公司战略与业务战略落地后就形成了企业的方针政策和制度流程；员工与企业文化不直接关联,但是却真实地感受着方针政策和制度流程；员工通过消化吸收方针政策和制度流程,最终的表现是产品的质量和行为的感动；客户感受到的是员工制造出来的产品质量和带给他们的感动；客户通过产品质量和员工传递出的感动,表达出对产品品牌的支撑.

长安汽车领导力模型

所谓领导力,就是动员长安全体员工,为打造世界一流汽车企业共同努力奋斗的能力.“领”是领先、引领,“导”是指导、激励,“力”是能力、魅力.

领导力中定义了七大角色,即文化创建者、战略承载者、系统管理者、团队发展者、问题解决者、创新实践者、品牌打造者.这七大角色中每一个角色都分别定义了详细能力项.具体为21项领导能力：愿景和价值观、榜样和责任、倡导和传播、创造市场和价值、统筹和突破、减少浪费和成本、专业素养、组织管理、时间管理、标准化和数字化、激励、沟通和协调、严格认真、直面问题、快速响应、科学方法、对标学习、创新变革、不断改进、品牌意识、客户导向.

文化创建者,位于领导力构建之首.领导干部的文化创建者角色,就是积极创建长安文化,拥有共同的愿景和价值观；身体力行,树立榜样,承担使命和责任；努力宣传长安文化,凝心聚力,激励斗志,让长安文化成为自觉和习惯.

长安汽车员工核心素质模型

长安汽车的核心员工素质模型是在参考全球标杆公司的成功经验的基础上,基于长安汽车的战略和组织的客观需求、文化与监制的核心诉求以及高绩效优秀员工的实践三个方面得出来的.它对企业多方面工作都产生了重要的价值.

对于企业,将员工的能力和企业战略目标结合在一起；为特定的人群提供了共同的框架和语言；向企业提供了一组清晰地反应员工核心素质优劣的数据.

对于业务部门,有助于强化人才队伍并最大限度地提高部门整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础；提供了员工绩效目标的标准；有助于在团队中识别人才.

追根溯源,精心培育

让文化枝繁叶茂

企业文化落地的“地”究竟在哪里?要检验企业文化是否落地,关键是这块地到底在哪里,是否适合我们的企业文化在这里生根发芽.精细管理工程创始人刘先明总结的《企业文化建设“正步走”论》中认为企业文化的“地”主要包括下面十个方面：①发展战略、目标；②经营与管理活动；③管理制度；④品牌；⑤岗位主人翁、岗位将军或榜样；⑥员工的言行；⑦体现文化理念的事迹或故事；⑧社会活动与自主组织的主题活动；⑨企业环境；⑩文化载体.这十个方面是我们设定企业文化落地评价要素的基础.我们希望通过设定一些可操作的、能够基本量化的要素,强化文化建设的过程管控和效果检验,从而实现定性评价与定量评价的有机结合,引导各单位抓住文化建设的重点,有的放矢地从根本上加强文化落地和成果转化,形成文化建设的良性循环.

长安汽车经过五年的探索,最终将企业文化落地的“地”归纳为4个方面11个要素.这四个方面分别为“资源保障建设、文化管理体系建设、落地过程管控建设和效果评价”.

资源保障建设

企业文化组织资源保障“经纬相交,织作布帛.”之所以说企业文化组织资源体系建设是企业文化落地的基础保障,是因为组织是一个团队为实现共同目标的有机组合,是效率的源泉.

文化管理体系建设

企业文化落地的标志体现在两个方面,一个是在组织层面的落地,另一个是在员工层面的落地.在组织层面,企业文化与企业的生产经营相结合,促进企业实现愿景目标；在员工层面,企业文化与员工的价值观和行为方式相结合,促进员工认同企业的价值观.

企业文化在组织层面的落地路径为：企业文化与企业生产经营的紧密结合.该结合分两个层面：一是在分子公司、事业部层面,企业的文化理念要转变为分子公司的文化理念或者叫子文化,子文化形成后各业务层面的经营理念作为对子文化的支撑需要进一步地完善和细化,同时,经营理念也是业务层面战略地图展开的重要支撑,通过战略地图的展开,形成部门的年度业务工作推进计划,进而指导部门业务的开展,达成分子公司业务目标的实现.二是在职能业务层面,企业文化理念需要转变为各业务层面的经营理念,进而支撑业务层面战略地图的形成和展开,各业务层面以战略地图为纲,制定年度业务推进计划和个人年度绩效目标计划.

企业文化在员工层面落地的现实体现是企业员工行为习惯的养成.员工行为习惯的养成需要从四个方面进行构建.第一个层面是构建企业文化理念体系,第二个层面是构建企业文化的行为体系,第三个层面是构建企业文化的传播体系,第四个层面是构建企业文化的识别体系.

理念体系的构建：企业文化的建设离不开企业的发展历史,企业历史是企业文化建设的根基和重要组成内容,所以在构建企业文化的过程中首先要对企业的历史进行梳理,将其中闪光的企业发展优秀基因总结提炼出来,作为新的文化理念提炼的依据.

同时,通过对比世界一流汽车企业和世界一流上市企业的文化特征,提炼出成功企业的一些共有的文化基因,结合公司的发展战略和领导层的期望以及外部客户和供应商的期望,继承了企业员工长期以来沉淀下来的优良传统和优秀做法,提炼出了长安汽车的企业文化基因,并最终形成了CA1613企业文化理念体系.行为体系的构建：企业文化行为体系的设计目的在于调整个人行为,使之与企业目标相一致、调整企业行为,使之与企业发展相统一.

在企业行为的调整方面主要围绕两大行为要素进行调整.一是企业内部行为,包括教育培训、研究发展、生产管理、人事安排、奖金或福利分配、内部沟通、文体活动等；二是企业外部行为,包括市场开发、促销活动、广告宣传、招聘活动、资金筹集与股市活动、消费者权益保护、公益活动、环境保护等.如我们开展的员工沟通对话活动、员工培训发展活动、企业文化示范基地的打造等,都是对企业内部行为的不断调整；我们开展的环保、植绿、捐资助学、校园招聘、长安汽车百Q粉丝团助威上海车展等活动均是对企业外部行为的持续完善.

在企业人行为方面,主要围绕企业家行为,企业模范人物、领域带头人、专家、技术能手等具有企业行为“风向标”的人物行为以及企业员工群体行为（即各类员工的岗位工作表现和作风、非正式企业活动和业余活动）三个方面进行调整和改善.如长安汽车已经建立起比较完善的员工行为体系,包括《长安汽车领导力模型》《员工手册》《质量管理手册》《员工安全手册》《管理一体化操作手册》、领导干部和员工“18+10”禁令等,以及树立起像张永忠、刘源、李虎等一大批优秀的技术能手、模范人物,通过这些调整企业人的行为,为员工树立行为标杆.

传播体系的构建：全面构建企业文化立体传播地图,全方位涵盖企业文化传播的方方面面,创新企业文化传播的载体,

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