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关于先锋方面论文例文,与种业“先锋”相关论文查重
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今年一季度国内玉米种子价格小幅下滑,市场启动相对缓慢,这对于登海种业也造成了影响.根据登海种业2012年一季度报告全文显示,登海先锋（“山东登海先锋种业有限公司”的简称）一季度实现主营业务收入与上年同期相比下降69.4%.虽然本报告期内主营业务收入降幅较大,但从整个销售季看,2011年第四季度与2012年第一季度累计实现主营业务收入65453.18万元,较上个销售季同期相比增长25.61%.
虽然业绩有起有落,但远没有世界第二大粮食作物——玉米的时间表更吸引山东登海种业公司的董事长李登海.在中国粮食界素有“南有袁隆平,北有李登海”的说法.从1972年起,在长达30年的科研中,李登海率先将玉米育种与高产栽培相结合,开创了紧凑型玉米育种的先河,利用良种良法配套栽培技术进行高产攻关,实现了从一亩地养活一个人到一亩地养活四个人的转变.为进一步提高种子质量,迅速扩大企业规模,2002年山东登海种业公司与杜邦集团旗下的先锋公司,成立了种业第一家合资公司——“登海先锋”,经过不到10年的时间,登海先锋一跃成为中国种业50强前三甲.
山东登海种业公司2011年业务收入为1152988833.18元,为2002年业务收入186784277.80元的6倍.杜邦中国集团有限公司大中华区财务总监梁卫存认为,双方的合作扩大了登海先锋的产品线,提升了公司的管理水平,在经营上从之前的重研发轻销售转变为研发销售并重的长远发展策略.
技术先行
杜邦公司成立于1802年,如今已经发展成为一家面向市场的综合性的科学公司.1999年杜邦以77亿美元兼并了世界排名第一的先锋公司,开始涉足种业,主打产品为玉米种子,约占全球杂交玉米种子市场的43%,其他种子有大豆、小麦、高粱、向日葵、紫花苜蓿等.作为杜邦的全资子公司,先锋公司仍为世界第一大种子公司,全球共设有120多个研究和试验中心、地区性产量测试基地达1000多个,以保证品种能够满足在广泛区域的生长需要.
杜邦进入中国已经近30年,目前拥有50多家独资及合资企业,完成投资逾12亿美元,拥有约7500名员工.杜邦先锋公司自1997年进入中国以来,于1998年建立了在中国唯一的独资研究企业——铁岭种子研究公司,专门从事大田作物遗传育种,至2007年底在中国有16个玉米品种通过国家或省级认定,以适应中国不同地区的土地条件.
每一位客户都有不同的需求与期望,每一片土地都有着不同
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张孟玉表示,杜邦先锋推行的是单粒播种技术.单粒播种必须使用发芽率高、发芽势强、纯度高、杂质少的种子,发芽率不能低于92%,纯度不低于97%.中国的国家标准发芽率是85%,而杜邦先锋所执行的标准是92%,种子质量只有达到以上标准,在播种后才能保证密度合理、出苗整齐,没有大小苗的现象.同时杜邦先锋还配售适合中国农村小块土地的播种机,解决了传统播种机株距不匀、不能用于单粒播种的问题,这种单粒率高、多粒率低、株距均匀的精量播种机,不用间苗、定苗,能实现大面积的单粒播种.“在传统的播种方式下,每亩需种子2.5公斤左右,而杜邦先锋的品种采用单粒播种,不仅更容易壮苗,而且每亩只需4000~4400粒种子,能节约一半的种子费用.”
由于采用了单粒播种的玉米良种,密度合理,每一颗玉米生长、发育得好,果穗均匀,才能获得较高的作物产量.张孟玉算了一笔提高经济效益的账：省种+省工+增产等于增收,如果全国有50%的玉米面积实行单粒播种,每年可节省大约3亿公斤玉米种子,节省玉米种子制种田85万亩,把大量的劳动力从繁重的间、定苗作业中解放出来,就相当于为农民降低了总成本.
据张孟玉介绍,在种子质量控制及检测上,美国各大种子公司仍以常规种子检验技术为主,例如杜邦先锋仍主要以琼脂糖同工酶电泳技术对玉米种子纯度进行检测,以控制如气候等条件引起的纯度问题.据了解,为提高检测能力及准确性,杜邦先锋将于今年转向利用分子标记技术测定品种真实性和纯度.
如今又到播种季节,各地的假种子又在肆意猖獗.对于防止假冒套牌的品种保护体系,中国执行的是1978年版本的UPOV公约,而美国执行的是1991年版本的更为严格的UPOV公约.据张孟玉介绍,美国的种子认证制度非常严格,一旦上了黑名单,被罚的企业很可能会倒闭.这种严格的管理制度对于美国的种子管理起到了规范和约束作用,值得借鉴.
管理至上
与美国相比,中国农村的特点在于农民数量众多、种植面积偏小和种植水平偏低.据梁卫存介绍,杜邦先锋依据中国地区的实际情况,创建了严密的销售网络系统和客户管理系统.种子行业最大的风险是气候的变化无常,人算不如天算.为此杜邦先锋加强对经销商和农民的培训,使他们掌握科学的种植方法,提高产能和价值,并设立客户热线,及时解决客户和农民随时遇到的问题.
在杜邦公司工作了30年的梁卫存总结了杜邦先锋的四大优势品种资源、质量控制、高价值的服务模式（包括农艺技术服务和经销商网络）以及品牌管理.针对质量控制,杜邦先锋为确保每粒种子都发芽,对种子的脱粒、烘干,采用精选机,取代了传统的晾晒；种子包衣是为了防止病虫害对种子的侵袭；种子成品出厂前,还要抽检以确保合格的产品出厂.一道道完善的农艺流程和质量体系,奠定了杜邦先锋今天的市场领先地位.
中美两国的农业体系差异很大,梁卫存介绍说,美国的农户大都是土地辽阔的农场主,对农业耕种知识了解得十分专业,有时候他们都成了杜邦先锋职员的老师.他们采购玉米种子一般都是批量采购,所以在美国就不需要像在中国有很多的经销商.而在中国,为了适应当地的市场,杜邦先锋设立了500个代理经销商,与经销商的合同一年一签,对经销商进行评级管理.
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为了规避应收账款的风险,杜邦先锋实行采购种子预付款制度.“但是一些经销商在筹集货款方面,也有很大压力.根据这些实际情况,我们也在考虑对于信誉好的经销商可以不采用预付货款,但这样做也会产生财务管控需要有力防范的一个风险点.”
杜邦先锋经销商多年的销售经验表明,和供应商建立起互信双赢的关系至关重要.因此杜邦先锋不仅搭建网络平台,拓宽营销渠道,严格管控销售流程,还让与公司合作多年的经销商熟知公司的销售目标、客户目标和服务目标.“销售目标包括年销售计划、应收账款、成本核算、利润和库存等项；客户目标包括每个销售季节开发多少个新客户、统计老客户的流失数量和调查新老客户的满意度；服务目标则包括制定月份服务计划,即做好售前、售中和售后服务.”梁卫存表示,杜邦先锋做生意的秘诀就是——尊重和平等对待每一位客户,建立互信双赢的关系.
作为跨国公司的CFO,梁卫存认为重要的工作是和各业务单元建立起紧密的伙伴关系,支持公司实现发展战略,推动公司的业绩增长、市场开发,进行风险管理,改善业务效率和效果.要做好这一切,离不开公司的整体文化以及简化和整合业务流程.梁卫存表示,无论是在杜邦先锋还是杜邦公司,安全地防范各种风险的流程是必须遵循的.“你可能不会仅仅因为业绩不好而被迫离职,但却会因为违反公司安全规定而被除名.这些规定本身就是公司应对风险的一种流程策略,也是价值观和文化的缩影.”
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