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求从而有效控制项目范围.这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作,项目工作内容直观,各阶段工作成果清晰,时间感强,在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分,有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求,也更容易被大多数人理解.

３．３范围核实过程

范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程,是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可.项目范围核实与质量控制的不同之处在于,范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性.

这个过程是项目范围确定之后,项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题.一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实,项目各方就必须根据承诺去实现它,这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施.为增加范围核实工作的严肃性,在范围核实阶段,范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可,使这些文件成为项目实施的基础性文件,从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更.

３．４范围变更控制过程

范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督,管理范围基准的变更,确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程.信息化项目在执行过程中,随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高,需求变更不可避免.因此,项目需要建立一套规范的变更管理过程,在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更.

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变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求.正如我们前面所说,范围的变更会导致额外的成本,影响项目关键路径,更多计划外的工作,在有限的项目预算范围内,并不是所有这些变更都能被批准.有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来,又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽.在项目变更控制流程设计过程中,在保证流程严肃科学的同时,我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性.如果项目变更控制流程过于冗长繁琐,要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来,从而丧失了提高项目经济效益的机会,要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程,致使项目范围管理失控；如果变更控制过程过于简单,又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围,造成了对项目的损害.

所有的变更请求都应以书面的方式提出,项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析,评估变更的性质,变更对项目价值的影响,变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响,受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响.根据变更的性质,提交相应的变更决策组织确认和审批.在大型信息化项目建设中,每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会,变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利.该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明,并得到项目各方关键干系人的授权.

实践中,那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求,往往授权项目经理进行决策.但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求,必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策.在大型石油企业的大型信息化项目中,变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成.为了对实施方进行保护,同时对项目发起方进行约束,对于成本和进度影响大的变更,决策者应考虑为项目增加相应的资源,如延长时间和追加资金等.批准的变更应由项目各方正式签署,成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础.

那么,我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝,ＡＨＰ（层次分析法）是一种有效的工具,我们可以将所有变更请求进行排序,然后在项目预算范围内,批准那些得分最高的变更.图1是项目范围变更的ＡＨＰ分析示例.

在做项目范围变更层次分析时,应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见,以保证全面考虑各方面的意见,并取得最佳结果.

４结语

总之,对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务,但事实并非如此,它需要管理、技术、沟通等多方面的经验,需要项目经理予以足够的重视,去认真研究、思考和实践.随着信息化技术的发展,项目范围管理的作用将进一步显现.其中,准确的需求分析和定位是基础,科学的项目范围定义是核心,严格有效的范围变更控制是关键,三者是一个有机的统一体,缺一不可.

主要参考文献

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石油企业信息化建设项目范围管理参考属性评定
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