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2010新年钟声的敲响揭开了一个全新的年代.10年前我们才刚刚熟悉使用聊天,刚刚学会用BBS发布观点,现在我们已经可以随心所欲地通过博客来影响周边甚至世界了；10年前我们才刚刚第一次看到孔令辉略带羞涩地说着“安踏,我选择、我喜欢”,而现在安踏已经是世界十大(市值)体育用品公司了.十年的变迁翻来覆去,其变化之大不下于上一个世纪的50年.这一点对于我们这些身处市场一线的人来说感觉尤为明显.我们超乎寻常地意识到,一场来势汹涌的青少年产业革命就要来临.
未来青少年产业革命将在品牌、产品、渠道等领域全方位展开.革命必不是一时一事、一城一池,而是牵一发而动全身.这个产业革命,需要一股行业领先的力量来主导和推动.
品牌革命――致力塑造全球领先品牌而非本土品牌
2009年中国正式超越美国成为世界上最大的汽车产销国,汽车产业的成熟是一面镜子,从某种角度看意味着社会的发展.只有占领中国市场,才有可能成为国际品牌,角逐国际产业市场空间.此后中国品牌进行的革命,核心就是面对全球竞争而不是国内竞争,青少年产业亦如此.
当前,大多数国内青少年品牌立足本国,实施低价策略,主要的市场空间在二、三级市场,根本进入不了一级城市的主流商圈,这一现象很大程度上是品牌战略高度不够导致的.如果中国青少年品牌能够做到高标准、高要求、高定位,那么势必需要在品牌文化、产品文化、营销文化等方面进行突破,以综合竞争力而不是单一的价格竞争力进行市场角逐,自然可以和国际品牌一较高低.
中国是未来几十年世界上成长最快的市场,也将成为最大的市场,很多国际品牌已经把中国作为未来最重要的成长基地.中国品牌能不能抓住这一机遇,就看是否有勇气和方法发动一场品牌革命,塑造出具有国际竞争力的国际品牌.要做到这一点,不是喊喊口号就可以的.中国青少年运动品牌需要改革的地方还有很多,比如品牌核心文化、品牌塑造策略、品牌推广手段等等都要与国际接轨.
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在过去的十几年间,我们一直致力于将自主品牌“七波辉”打造成中国青少年运动装备第一品牌,现在,我们认识到这一定位已经不足以应对新的竞争与挑战,更何况,这一定位已经完成了其应有的历史使命,七波辉在这一品牌战略的引导下已经成为中国青少年运动装备的第一品牌.接下来,七波辉需要率先发动品牌革命,立足“打造全球青少年运动装备第一品牌”,深化品牌内涵,提高品牌价值,应对新的发展空间.
产品革命――引领流行而不是被流行趋势所引领
在产品设计界有一句名言――设计改变产业.我们发现大多数品牌跟市场沟通最有效、也最常用的手段就是产品,而非品牌文化.当前中国青少年运动品牌缺乏高端竞争力的主要原因之一就是缺乏自主创新设计能力,产品与高端市场严重脱节.国内很多青少年鞋服无论是从款式到材料都只是简单、机械地参照成人产品制作,从某种意义讲其款式完全是成人运动用品的缩小版加翻版.我们发现商场里卖的童鞋竟然还有妖娆的“坡跟鞋”；还有些品牌的鞋子是那种鞋头又尖又窄的凉拖鞋,装饰着珠片,十分闪亮；而女童泳装更是基本上只有窄小的“比基尼”式样.
偌大一个中国,很难看到原创的青少年运动产品.大部分青少年鞋服企业缺乏自主研发能力,只是一味地抄袭成人版,用成年人的眼光决定青少年的世界,自然离市场越来越遥远,自然也给了国际品牌垄断高端的可乘之机.
要设计出一双好鞋,不仅要保护孩子的脚免受外界侵害,而且要具有符合青少年脚部生长发育规律及生理机能特点的功能；要设计出一件好的服装,更要了解青少年成长环境和成长心理,要做到设计动人心.
要改变中国青少年运动产业的被动局面,必须发动一场真正的产品革命.为了做到这一点,七波辉在行业内第一个进行大规模的产品革命探索.从2008年就开始整合产品高端资源,牵手中国流行色协会、亚洲色彩联合会、日本时尚协会、韩国纺织设计协会等产品设计研发的豪华团队,共同致力于为中国青少年提供独立的、原创的产品.每年一度的“中日韩时尚创意峰会暨亚洲青少年服饰流行趋势发布会”,更是成为中国青少年流行风向标,影响着中国青少年服饰的流行潮流.
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渠道革命――提高渠道的稳定性和必然性
品牌竞争发生在每一个角度,渠道竞争是最赤裸、最刀刀见血的领域.中国品牌和国际品牌在各个领域都存在一定的落差,但在渠道领域,这种落差最明显、最典型.
我们研究发现,行业和成熟度的不同,国际品牌的渠道竞争力是国内品牌的3～5倍.换句话说,同等地段同等面积的终端,国际品牌的每平方米销售量是国内品牌的3～5倍(销售额受定价影响,还会更高一些)；同等市场同等级别的渠道商,竞争力也存在巨大的落差.渠道上的落后严重制约了品牌和产品优势的发挥.中国青少年品牌要崛起,就必须打破渠道环节的局限性,推行一场翻天覆地的渠道革命.
青少年运动用品的渠道建设不是招个商、开个店那么简单,如何系统地构建渠道如何有效布局终端如何最大化地提升终端的销售业绩,让每家门店都变成“会下金蛋的鸡”需要系统的渠道革命思维.
与国际品牌相比,中国青少年品牌在渠道上最大的缺陷就是系统性和稳定性.中国青少年品牌的渠道建设是一种典型的“人治”结构,渠道的好坏完全在乎人,一个市场如果掌握在一个有远见、有思想的渠道商手上,这个市场就会做出令人满意的成绩,如果放在其他人手上,这个市场可能就是萎缩直至消亡.
终端也是如此：如果有几个好的终端服务人员,终端的业绩就会突飞猛进；如果是一般的终端服务人员,终端的业绩就会变得不尽如人意.这种“人治”型的渠道最大的风险就是稳定性和偶然性,它极其不稳定(因为人员结构的变动),也不具有普遍性(有灵气的人毕竟只是少数),这种状态下的渠道必然大打折扣,无法完整发挥渠道的应有功能.
我们很早就意识到了这一点.早在2005年开始,七波辉就导入了渠道升级战略,我们选取了不同类型į
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