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7;可以从前期资金计划的制订,合同执行情况跟踪,变更洽商的严格控制等方面入手,并配合严密的财务制度才能确保不出差错.

2.进度控制的重点

进度计划其实就是现金流在开发过程中的体现：报批报建手续办理的进度关系着施工进度,施工进度关系着预售款的回收,除此之外还关系着银行利息的变动,合同价款的支付与索赔,楼价的涨跌等.进度控制管理的重点是对信息流的控制：事前要编制严密的总的开发计划,包括资金计划,施工计划,合同支付计划,销售计划等；事中要严格按照各类计划进行施工,保持各种信息的有效传达和接收以及对各种突发事件的协调处理,必要时还要建立风险预警机制对风险展开预控；事后要采用评价系统对实际的开发流程进行分析,总结经验教训,提高开发水平.所有这些特点在流程改造时都应该考虑到.

3.组织架构和运营制度的重要性

房地产开发企业由于工程地点比较分散,一般都采用矩阵制管理模式,以项目部为单位由项目经理负责,而各个部门还要同时受到公司的监管,因此容易产生多头管理的弊端.此外,由于开发过程中牵涉到众多的决策过程,各级管理人员要根据自己的权限范围进行审批,如果超越自己权限还必须向上级报送审批,这一套复杂的审批程序又常常与进度上的迫切要求相冲突.因此,开发企业流程再造的重点还应该体现在如何通过价值链分析,建立一套完善、周密且高效的部门组织架构及运营制度.只有组织架构、岗位职责、运营制度都明确建立并顺利运作起来,才能将工作落实到人,达到提升管理能力的效果.

除了以上几点外,还有一些需要注意的地方.比如制造企业普遍比较重视的物流就并非开发企业关注的重点.因为房地产开发项目从生产到销售的位置都固定,原材料半成品的运输往往由供应商负责,其物流成本也包含在采购成本之中.而场内运输的距离相对较短,对总成本的影响较小.另外开发企业信息化建设也不应盲目追求大而全,因为开发流程错综复杂,应在仔细分析后采用多种专业软件配合二次开发进行架构.