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[摘要]从本质上讲,公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升,而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进.公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排,其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式,也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则,因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用.

[关键词]公司治理战略管理核心能力

公司治理作为现代企业制度的核心,是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度.公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之间的一种制度安排,通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制,以及对治理机构设置和职权安排的合理配置,可有效地解决各利益相关者&

关于战略管理论文范文素材#30340;相互关系,为公司形成统一战略目标,进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具.

一、公司战略――由“竞争”到“合作――竞争”

从上世纪80年代开始,由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强,战略开始强调其竞争方面；到90年代,由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机,人们更加重视战略的全球观,更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础.

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局.公司内外环境的变化多端,市场竞争日渐激烈,若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略,那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生,最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱.1996年,哈佛商学院的亚当布拉顿伯格(AdamBrandenburger)教授和耶鲁大学商学院巴罩纳尔巴夫(BarryNalebuf)教授共同出版了《合作竞争Co―opetition》一书,并提出了合作竞争战略(co-opetitionStrategy)的概念.二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得巴鲁齐(BernardBaruch)也曾说过：“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”.事实上,大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功.商业运作是竞争与合作的综合体,单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的：与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展,最终自己也遭受损失；而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举.商业是战争与和平的统一体.恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展,并不会有任何战利品,那是输――输结果.你可以合作,但也不要忽视自身利益.毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有,不是理想的结果.商业游戏是一个不同于体育的游戏,这个游戏不是必然的“你输我赢”结局.商业游戏中,你的成功并不需要他人失败,商业游戏中可以有多个赢家.传统的理念就是只有胜利者和失败者,因而是一种“零和博弈”.当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时,认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果,即可以是“双赢博弈”.

像AdamBrandenburger教授和BarryNalebuf教授所说的那样:“一方面,创造价值也就是创造一个更大的蛋糕,本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为,一个公司单独不可能完成,另一方面,瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的.因此,公司必须两头兼顾,同时创造和瓜分蛋糕.”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作.

二、战略管理的实质

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式.公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程.公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题.它关注组织所从事的所有活动.

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战略关注的是公司在未来发展的基本方向,它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系.它是从一个更长远的视角,帮助保持公司与环境的和谐,在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来,或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势,以实现公司的价值最大化.

战略是公司一切经营活动的依据,而战略制定的源头来自于公司的哲学――公司的愿望与追求.战略是一种长期追求,在漫长的公司成长过程中,需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为.公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础,正所谓道不同不相为谋.

现代公司越来越关注公司的战略管理,谋求“好的”战略,以把公司引领到“高地”.什么才是“好的”战略在“合作――竞争”的战略态势下,“好的”战略应经受三种检验:

一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明,二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性,三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力.经受得住检验,才具备“合作”与“竞争”的资格.

战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景,与社会经济系统和谐统一的目标和纲领.在这样一个目标和纲领指导下,能够凝聚全体员工的智慧,统一全体员工的意志.这是战略管理的逻辑基础,在这样一个目标和纲领指导下,可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力,确立公司顾客价值中心的地位.这是战略管理的核心；在这样一个目标和纲领指导下,可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益,使得公司的市场价值增值.这是战略管理的目的.

致力于确立公司顾客价值中心的地位,有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质.

对最终产品中顾客的价值做出贡献,即价值性使公司核心能力的重要特征.充分的用户价值,即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用,且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本.在现代市场条件下,确立公司顾客价值中心的地位,是培育和保持公司的核心能力的战略选择.

ChanKim等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观.他指出,顾客价值创新就是基于顾客需求,通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值,或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关,给予顾客强烈的心理上活力的感觉.以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发,通过价值创新满足不断产生的新顾客需求,创造出更多的市场机会,使公司获得持续的核心能力.

美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出,将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑.

公司核心能力又称公司核心竞争力,是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识,它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”.就短期而言,公司产品的质量和性能决定竞争力.但从长期看,起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力.核心能力提供了进入多样化市场的潜能,即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品,是一个从“核心能力――核心技术――核心产品――最终产品、服务”的延伸过程.这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权.