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.所以,开展战略联盟咨询的第一步就是进行环境分析,包括企业所处的大环境及企业自身的整体前景和企业所处环境中各类关键对象的行为进行研究.环境研究的目的是帮助企业正确认识其所处环境的要求及建立战略联盟的意义,企业自身情况研究的目的是帮助企业更全面更深入的了解自身的资源和能力,以及还需要补充哪些额外的资源和能力才能提高自身的竞争优势等.对企业所处环境中各类关键对象的行为进行客观、公正的研究,以识别各种优势、劣势、机会和威胁等因素,帮助企业赢得竞争优势.通过对环境的分析,企业对战略联盟的大致发展方向有了一定的把握.
2.合作伙伴的选择
合作伙伴是发展战略联盟的中心环节.一旦企业决定采取联盟的战略,就会寻找缔结协作关系的合作伙伴.这种合作伙伴可能是竞争者,也可能是非竞争者.无论是哪一类型的合作伙伴,他的选择都应该是一个谨慎的环节,需要制定选择的标准,并根据潜在合作伙伴的情况进行定性和定量的评估,尽最大可能地保证合作伙伴之间能够资源互补、实力相当.企业在选择合作伙伴时应注意如下准则:合作伙伴应具有良好的合作意愿,合作伙伴的加盟应有利于企业核心能力的大幅提高,合作伙伴的加盟应有利于本企业核心能力的取长补短.
3.合作领域和合作模式的确定
管理咨询帮助客户企业选择了合作伙伴后,紧接着要考虑双方应该在哪些领域加强合作.企业战略联盟有供应链联盟、R&D联盟、生产联盟、销售联盟、品牌联盟、技术联盟等类型,不同的类型反映了不同的合作联盟领域,每一类型的战略联盟都有自己的特征和要求.管理咨询机构能够根据企业的需求和合作伙伴的情况帮助它确定合作领域,利用合作伙伴的竞争优势来弥补企业的劣势,提升企业自身的实力.同时,管理咨询机构还要协助联盟企业确定合作模式.企业间的联盟按其关联度来分,有股权联盟和非股权联盟两种形式.股权联盟有合资、股权参与等形式,非股权联盟有许可证、特许经营、技术合作、R&D合作、供应商协议、营销协议、生产配额等形式.企业究竟应该选择哪种模式需要根据合作领域以及合作双方的情况加以确定,主要考虑的方面有企业的灵活性要求、双方的实力、信任基础以及核心技术保护等.
4.谈判协商
管理咨询机构帮助企业完成上述三个环节的工作后,接下来就进入战略联盟的正式形成阶段―谈判协商阶段.由于管理咨询机构拥有构建战略联盟的专业知识和经验,因此在联盟谈判的过程中能够把握谈判的进程和技巧,促进合作双方的有效沟通.这个阶段主要是签订一系列的合作合约,制定合作计划.首先是签订合约,接着是合作伙伴之间制定具体的合作实施计划.具体实施战略联盟的管理者必须紧密投入协商过程中,而且时间压力必须优先克服,在协商之前就要加强相互的沟通,对关系中可能出现的问题要有充分的准备,在协商期间要设计出具体实施过程的细节.
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5.实施控制
谈判协商后,管理咨询机构协助联盟双方缔结合作协议,并将其以法律形式确定下来,至此,战略联盟正式建立.但这并不意味着咨询工作的结束.企业战略联盟是一个具有双重主体性和动态性的结构,合作双方各自的利益要求及环境的不断变化都可能动摇联盟的实施基础.控制是企业战略联盟管理的重要内容,战略联盟的决策主要依赖于各联盟企业之间达到的一致性,如果单方决策,必然会破坏相互控制,影响联盟的力量,如果依靠严密的制度也只能控制各联盟企业的资产,想要控制全体员工的智慧和忠诚却很难成功.因此,管理咨询机构还应该发挥其合理监督控制的作用,全程监督联盟的实施过程,及时发现问题,并帮助企业加以解决.
在建立战略联盟的过程中,各联盟企业要注意把握以下几点:首先,注意信息沟通的重要性.要想使企业战略联盟获得成功,应该确保各种信息能在各联盟企业之间顺利地沟通与传播,它所带来的好处是多方面的:可以提高各联盟企业对企业战略联盟的兴趣,求得对企
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综上所述,企业要想立足于市场,就必须适应外部环境的变化,在竞争之外看到合作的必要性,在合作的基础上进行竞争,战略联盟便适应了这一竞争模式.企业战略联盟的成功会给各个联盟企业带来巨大的经济利益,而要成功地实施企业战略联盟却并不是一件容易的事情.它的复杂性和动态性呼唤管理咨询的介入.管理咨询由于拥有知识、经验、方法等方面的专业优势,因此,它在提高企业战略联盟成功率方面可以发挥重要的作用.
参考文献:
[1]陈芳:企业实施ERP的管理咨询服务[J].中国管理信息化,2007,(4):15～17
[2]马春爱:企业战略联盟的合约分析[J].科研管理,2004,(2):26～30
[3]汤黎邢相勤:典型战略联盟的发展过程分析[J].管理研究,2005,(2):195～196
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