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关于企业文化类论文范例,与企业高级管理人员的激励相关毕业论文提纲
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高激励,现在要变低,那更应该逐步改变.其二是企业文化的理念.有的企业文化就支持高激励制度,有的则恰恰相反,各有各的道理,只要它确实能起到激励作用,那就有它的道理,适合是关键.不问“历史、风俗”,一刀切的做法,并不是企业经营管理成功的途径.4.高管薪酬的市场化
引入高管薪酬的市场化机制,将其视为权衡企业家价值的市场议价机制.薪酬可以看成是劳动力的价格,劳动力的需求和供给决定其最终价格,也就是薪酬.就是说通过市场来对劳动力进行定价,从理性的角度来看,市场不可能一直对劳动力定价过高或者过低,必然通过其调节来重新回到平衡.如果存在一个职业经理人的市场,那么企业高管的薪酬就可以重点参考市场价格了.
5.业务开发或工作开展的难度
对高管人员进行激励设计时,切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务,而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误:董事会也好,总经理对下面也好,不管你的业务工作难度有多大,订出一个不切实际的目标.为了吸引或激励你,放个较大一点的画饼在你前面,但明眼人都知道,这个饼仅仅是画的,他根本吃不到.这样一来,这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用.不仅不能激励高管努力工作,反而先给高管人员造成极大的心理打击,面对他根本无法完成的目标和任务,他所能做的只是气馁、抱怨和消极抵制.最后,把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误.这样的结局,对于企业来说,无异于求玉得石.
6.业务或工作的可控性
业务或工作可控性指的是两个方面.一个是企业业务成长的可预测程度.有的企业业务成长曲线非常明显,参照今年的情况就能大体上预测到明年的情况,如许多成熟期的日用消费品的销售.但也有企业产品销售前途不明朗,或者产品的销售业绩经常大起大落,缺乏规律性.对于这样的企业的高管激励,必须比正常稳定的企业增加激励力度,不足或过度都于事无补.另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度.企业内部管理水平的高低,也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素.企业内部管理水平高,业务或工作落实的可控性程度就高,反之,可控性就低.内部管理可控性高时,对高管激励更有效,低时应该加强激励措施,加大激励份量.
7.人力资源质量
不同的企业有不同的人力资源状况.有的企业人力资源素质普遍高,学士、硕士、博士不少,有的全是劳动人民,几乎没有什么学问人,有的企业员工经验多、技能水平高,有的多是新手,专业技能一般.不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响.手下人力资源丰富而且质量高的高管人员,令出必行,工作业绩显著提高,手下人才匮乏、无人可用的高管,令出难行,事必躬亲且于事无补.对于企业或部门人力资源质量差的高管人员,因其工作难度增加,要想其出成果,必须加大激励量,而对于人力资源质量不错的企业、部门的高管,则更多的激励应该向下移动,激励落实在其优秀下属身上,理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀的工作成果,企业就必须对他们给予相应的激励量.
8.业务潜能
业务潜能大小,也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素.这就要求企业决策层,对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计,并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量.业务潜力大,意味着业务拓展难度相对较低,高管做相对较少的努力,就能取得较好的业绩,因此,对于这些高管,企业无需给予太多的激励量.相反,如果业务潜能小的企业,想要高管出成绩,则必须加大对他们的激励量,只要激励成本小于利润增量,企业就应该适当加大激励份量.
企业在制定高级管理人员的激励制度时,如果能充分考虑到上述的8个要素,就能做出一个较好的、比较全面和合适的高管激励安排.企业高级管理人才就可以发挥更大的潜能,更好的实施企业战略目标,为企业和企业所有者创造出更大的价值.
参考文献:
[1]梁洪学:中国公司制企业经理人激励制度研究[M].经济科学出版社.2006
[2]孙宗虎李晓颖:绩效考评与激励管理[M].北京.中国言实出版社.2004
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