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项目管理有关论文范文文献,与企业并购重组的项目变革管理相关论文格式范文
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［摘 要］企业并购是企业发展的重要手段之一,带给企业的诱惑也是巨大的,世界范围内不断形成并购高潮就是明证,但中国目前重组兼并中存在的问题也很多,文章针对这些问题提出一些有利于企业避开陷阱的防范性措施和策略,特别是把并购活动看作一种特殊的项目,从而把项目管理引入企业并购活动,探讨了这类特殊形态的项目管理问题.
［关 键 词］企业并购重组项目管理策略
引言：企业重组的诱惑
迈克尔•,哈默(Michal.Hammer)在对福特、美国人寿等公司成功的经典案例进行总结和大量实践的基础上,于1990年提出BPR(businessprocessreengineering)概念,之后,在1993年又和Champy合著《企业再造》一书,从而掀起了企业流程再造的革命,实际上就是企业的重组.BPR是对企业的业务流程做根本的重新思考和彻底的设计,以求在成本、质量和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善.很显然,这种思想是对企业进行的一场深刻的革命,是比较激进的行为方式.这也是中外企业积极投身于BPR运动但成功率不是很高的内在原因之一（美国企业成功率&
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与学者们的谨慎探索不同,企业界无法抵挡重组带来的巨大诱惑,掀起了一股又一股并购重组浪潮.发达国家的跨国并购重组,至今已经经历了六次浪潮的袭击.相比之下,中国企业的兼并重组,无论规模还是深度都无法与美国相比,但受到诱惑,不断形成兼并的小高潮还是有的,而且也不断开始跨国并购的尝试.
综观中外的很多企业,都把兼并重组当作了实现企业迅速扩张、显示企业家才能和野心的重要法宝,正因为如此,很多企业家才难以抵御重组的致命诱惑,如同飞蛾扑火一般不断投向兼并重组,掀起了一波波的重组高潮来.但本文的重点在于探讨并购后的重组管理问题,特别是从项目角度进行新的努力尝试.
一、企业重组的项目过程
企业重组是一个复杂的行为过程,这个过程可以简单描述如下：
1.初期的线性动力学过程.在进行企业重组的初期尝试中,为了稳妥起见,一般都把消息控制在上层一个较为狭小的范围内.由于这种努力使得信息得到相对封闭,由于重组可能引起的振荡得以避免,为了重组所发生的工作得以按部就班地展开.这是比较典型的线性动力学过程.在这一时期,重点进行观念的碰撞,完成观念重组,形成新企业的初步蓝图.对外则主要考察政策法律层面的支持作用.
2.分叉与非线性混沌过程.在经过一定时期的酝酿之后,企业重组的信息会突破原来的渠道传播开来,知道的人会越来越多.各种不同的立场、观点相互作用,甚至形成很复杂的交叉相互作用,不断产生新的分叉,使整个局势最终陷入混沌状态.这个时期的混沌有助于展开百家争鸣,有助于相互之间的沟通与交流,特别是让企业上层有机会检验作用于企业重组的真实力量,从而修订企业重组计划,确保企业重组的顺利完成.实践表明,企业重组中的一味保密并不可取.为明智起见,经过一个适当的混沌期,让各方都有表达的机会会有利于整个重组工作的进程.这一时期,阻力作用凸现出来,从观念形态走向实际存在,使初期重组动机产生的吸引与推动作用减弱.
3.涨落与自组织.混沌科学表明,系统在进入混沌后,受一些干扰的影响,会出现自组织现象.一方面由于不能形成有效的自组织过程而使系统崩溃,即重组失败；另一方面,可能会有某一种观念占据上风,逐渐成为新系统发展的原始“晶核”,最后将其他意见统一起来,或者压制下去,并按照这一主导意见完成重组.在远离平衡的非平衡区,一个小的事件就足以大大改变事物的进程.这也是企业重组失败率很高,又极难做出准确预评价的原因.这一时期,企业的核心竞争力或核心能力占据上风,主导了实际的自组织过程,为企业重组提供了必要的推动作用.
4.重新稳定.系统一旦形成自组织过程,就会形成新的组织体,并逐步达到稳定态,从而实现有序的系统演化.这个新的组织体已经不同于旧的组织母体,而是在旧的企业机体上创造出的新生命,它有自己的企业文化,有自己的核心竞争力（或有待锤炼）.总之,它有着自己的个性与特色.自然,这种稳定性能否持久还需要市场的长期检验.对于重组而言,在重组完成后恰恰是真正重组工作的开始,因为后期的重组整合更具有重要意义.一旦整合失败,前期已经完成的重组工作也将失去意义.在这一时期,企业核心能力继续发挥作用,克服各种阻碍作用,削弱甚至消除阻碍作用,使重组过程得以顺利完成.
以上的混沌动力学过程还可以从产业重组的实证分析得到验证.根据李书峰、江土金对美国五次重组浪潮的归纳研究,这五次浪潮遵循相同的发展路径：技术革命→产业优势→原有经济均衡状态被破坏→政府制定新政策→经济高涨→企业兼并重组→企业制度创新→实现社会资源的优化配置.从技术优势到产业优势两个环节基本上是渐进的累积发展,属于线性发展过程；从原有经济状态破坏到经济高涨引发的发展混乱,可以看作是进入混沌过程；从企业兼并重组开始到新的资源配置完成,是一个新的自组织过程.从整个过程来看,其动力学过程与单一的企业重组过程非常相似.在这一过程中,技术创新成了基本的推动力量,这与单一的重组案例中的力源有所不同.
根据上述对重组过程的描述,我们发现重组过程非常符合项目生命周期过程,不过更具有很多柔性要素.因此,我们完全可以借用项目管理的部分做法来管理重组过程.之所以可以将重组作为项目管理来思考,是因为重组具备一般项目共同的特性：独特的一次性、阶段性、明确的目标（质量、时间、成本）、过程具有不确定性、工作内容复杂等.
二、并购重组项目的环境障碍
世界范围内的很多企业在忙于重组兼并,实证的结果却并不乐观.其实,并购重组既是一种诱惑,也是一种陷阱.之所以说是陷阱,主要是因为如下的问题存在（主要指国内）：
1.产权交易主体缺陷
当把企业重组看作一个完整的交易过程时（其实交易只是重组的一部分）,产权不清晰的问题就浮出了水面.所谓产权清晰包括了经济和法律两个方面的含义,既要有明确的法律地位,又要有清晰的经济关系.我国的国有企业主要是经济关系不够清晰,而民营企业主要是法律地位不够清晰.现行的国有资产管理体制的主要问题是,政府的社会行政管理职能和国有资产所有权职能不分,国有资产所有权职能中的管理职能和资产经营职能不分,由此造成企业产权主体不明确.因此企业要想真正进入兼并市场,迫切需要理顺产权关系,明确企业产权主体.事实上,企业的产权界限不清,就难以塑造企业兼并市场的交易主体(主要指全民和集体所有制企业),给企业兼并后各方利益的调整带来矛盾,使兼并的决策主体混乱,有偿转让和兼并交易费用的归属难以确定,等等.
2.条块分割障碍
首先是财税体制障碍,企业仍按行政隶属关系缴纳所得税,这样跨地区、跨行业、跨不同财政级次的兼并,必然导致企业缴纳所得税对象的改变,影响被兼并企业原来隶属的政府的财税收入；其次是人事体制障碍,许多企业产权主体已由原政府主管部门转为一个大企业或集团公司,但原政府主管部门并未转移企业人事任免权,客观上影响了企业兼并的正常发展.此外,诸如行业管理体制、金融体制、社会保障体制、投资体制、人事和劳动工资管理体
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