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项目管理有关论文范文文献,与企业并购重组的项目变革管理相关论文格式范文
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制、住房及医疗管理体制等许多方面都隐含着条块分割的制约因素,在企业兼并过程中表现出各种各样的制度性障碍.3.兼并中的政府行为问题
第一,政府经济职能与非经济职能的混同,导致企业产权交易的行政垄断,削弱了优势企业的竞争和发展势头,尤其不利于国有企业走向市场；第二,政府在企业兼并重组过程中的干预行为,常常违背市场经济规律,人为地规定生产要素流向,不仅不利于资源的重新配置,甚至造成极大的浪费；第三,由于政府成为企业经营亏损的补贴者,不利于资源的优化配置；第四,一些先进企业因行政命令背上劣势企业包袱后,经济效益滑坡,甚至有被拖垮的危险；第五,政府部门尤其是地方政府,既是国家产权的代理人,又是局部利益的代表.在目前财税、金融、投资体制条件下,追逐局部的经济发展目标有其切身的直接利益.地方政府的隶属化,决定了企业地方的隶属化.因此,在行政权力不可流动的约束下,企业产权的流动也是十分困难的,政府干预似乎不可避免.
4.企业重组的基础制度不健全
以公司法人制度为主体的现代企业制度是影响持续的、大规模企业重组的基础制度.中国的很多企业尚未建立起现代企业制度,即便是按照现代企业制度搭起了框架,依然缺乏现代企业制度的灵魂.特别是由于长期的管理不到位,致使企业的基础管理制度仍然存在很多缺陷.民营企业尽管被人誉为充满活力,但也同样充满了管理隐患,相当一部分企业仍停留在亲情、地缘似的经验型管理水平上.由于中国企业制度发展的滞后和不完善,导致企业重组所需要的制度平台比较薄弱,在一定程度上制约了企业重组行为的开展.
5.环境保证制度不完善
特别是资本市场和产权交易机构对企业重组的推动具有重大影响.资本市场为企业重组提供了一种资产形态转换和流动机制,为企业重组提供了低成本的渠道,使产权的可转让性在实际操作中成为可能.资本市场不仅可将多种支付工具如股票、认股权证、可转换债券搭配使用,降低重组成本,而且资本市场上信息的集中度、传播速度及投资银行等中介机构的专业化服务可降低信息搜集费用,减少重组风险.但由于资本市场的不发达使这种保证和推动作用大打折扣.
6.国有企业重组中存在一定的认识误区
第一,许多人认为只有生产经营管理不善或连年亏损,濒于破产的企业才需要重组,但没有认识到生产经营正常,甚至有发展优势的企业也可以重组.第二,把企业重组片面理解为资产重组,使得相当多的企业热衷于“资产经营”,缺乏对“低层次产品经营”的兴趣,忽视对企业内部产品结构、技术结构、装备结构和市场结构的一系列优化的调整.第三,由于国有资产与公有制的政治敏感性再加上合资、股份制改组时低估国有资产、上市公司国有股因放弃配股权而导致股份稀释等造成国有资产流失,使人们尤其是政府部门的决策者在思想观念上存在“国有资产流动即流失”的误区,导致国有企业的资产重组迟迟迈不开步子.第四,由于企业重组带来的人员流动和产品结构、经营内容的调整,涉及到企业的切身利益,往往受到企业内部经营者或职工的反对.这些误区的存在妨碍企业顺利进入和完成重组业务.
三、企业重组的项目管理策略
由于上述的环境障碍存在,给企业的并购重组活动带来很大的麻烦.但面对诱惑无动于衷,肯定不是企业家的风格；面对陷阱,毫不犹豫地跳进去,这样的企业难以存活.比较合理的,要在诱惑与陷阱之间寻求可能的道路.本节分析主要依据项目管理的有关理论提出一些防范性的思考和措施.
1.企业并购重组一定要符合企业的战略意图：明确项目目标.
企业是否参与重组,该怎样进行重组,都必须在企业的战略框架下考虑才行,即企业重组必须符合企业的战略利益.无论如何,企业兼并重组都只是实现企业战略的手段,不能为兼并而兼并.很多企业都是因为只看到兼并可以实现扩张的一面而未注意到其不利的另一面招致失败.从一开始就应明确企业重组的战略指导思想,并据此做好战略规划是很有意义的.对于具有明确的战略规划的企业而言,重组业务是否符合企业的战略,这是进行企业重组决策的重要判据.比如,联想集团对IBMPC业务的兼并就招来了不同的批评,有人认为是战略突围,也有人认为是战略陷阱.相比之下,海尔集团连吃“休克鱼”的做法比较成功,也正是这一连串的成功兼并奠定了海尔走向国际化的轨道.可见,那些不顾自己战略的兼并重组往往给企业带来了厄运.企业在面对诱惑时,最重要的不是取,而是应该懂得必要的放弃：放弃那些与自己的战略格格不入的诱惑.实践一再证明,合理的放弃对企业的发展是有利的.还要学会另一种思考,我们能为被并购方提供什么,而不是我们能从他们身上索取什么.进行这些思考有利于明确我们自身的优势所在,进而确定重组的战略意图和目标.国内的不少企业的战略管理相对较弱,进行这些思考还是有益的.
2.建立项目管理组织,通过持久的高水平管理实现重组后的整合.
有不少企业以为重组协议一签订就大功告成了.其实,这是一种深刻的误解.重组形式的完成只是重组的真正开始,还有大量的整合工作要做,而且,在某种程度上恰恰是后者最终决定了重组的成败.原有的企业功能必须维持,新的重组工作千头万绪,如果没有专门的管理机构,要完成艰巨的重组任务是很困难的.因此,必须以协议的方式成立重组项目工作组,下设项目工作机构,做好扎扎实实的项目基础管理工作.重组决不能代替管理.就像医生所做的移植手术,缝合只是第一步,后期的护理、治疗和处理更是长期的和有着决定作用的行为.重组的实践一再表明,很多重组在完成多年以后,仍然无法消除原来不同组织之间的排异反应.即使是一些重组比较成功的案例,这些裂痕依然暗暗存在,就像好了的伤疤,一到阴雨天还会发痒一样,一旦企业遇到一些特别的事故,这些裂痕就会重新暴露出来.因此,花大力气进行重组后的整合,对于企业的长久发展来说,具有重要的意义.这样,就需要结合整合的具体进程和内容成立项目管理团队,以便顺利完成项目整合任务.
3.以产品为基础,以技术为核心,展开重组项目的基本流程.
企业重组的实质是新的企业生命再造过程,也是一个微型社会的重新建构问题.这个过程的逻辑起点在哪里?只能是企业的产品和市场.每一个参与重组的企业都必须回归到企业创立的始点,自问这样一个问题：我们要为市场提供什么样的产品和服务?答案可能是现有的产品不变,也可能是提供新的产品,不管哪一种,都要重新进行产品定位.之后,可以进行市场分析和定位,明确新企业服务的客户对象.有了这两步工作,我们就可以进行适合产品和市场的技术方式选择,由此也就确定了相应的组织结构和生产方式,这是一个核心的环节,直接影响到企业机体的结构和形态.当这些主要的经济基础部件都建立起来了,相应的企业上层建筑,主要的就是企业文化也就发展起来了.一旦新的企业文化基因得到识别和确认,通过复杂的作用机制,文化基因得到复制,企业文化得以建立,并成为统帅企业各方面工作的、无所不在的“潜规则”.这样一个基本的流程工作必不可少,其实质也是项目的基本周期过程.
4.要把不断培育和强化企业的核心竞争能力作为企业重组的项目基础目标来完成.
很多企业把重组当作企业迅速扩张的战略,是实现企业跨越发展的一种捷径.事实表明这往往是一相情愿的想法,企业重组的
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