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福在中国占了很大的便宜.韩国的专家认为,家乐福营销方式不能适应韩国是最失败之处.家乐福应该了解韩国的文化和消费者的口味,但是他们用全球的营销方式在韩国经营公司,显然是行不通的.而且韩国的政策制度不会对家乐福手下留情,不论你是不是外资,都必须遵守韩国的法律和市场制度.
仅从这个角度看,在游戏规则及对待外资的态度方面,韩国和中国有着天壤之别.
6月3日,《华夏时报》刊出《家乐福保安打人拒绝道歉》,之后家乐福北京国展店公关部经理何平对《华夏时报》表示,已对打人保安作出处罚；今年3月14日,哈尔滨动力区乐松广场家乐福店保安将一民工打伤.
韩国的一位消费者表示,如果这些事情发生在韩国,肯定会引起极大的民愤,甚至会影响到韩国民众在家乐福购物的欲望,而且有关部门肯定会关注此事并采取相关措施.
在消费文化方面,家乐福过于自信而在韩国遭受冷遇.家乐福以为依靠便宜的价格就能吸引更多的顾客,结果并没有从韩国人那里得到青睐.韩国超市平时的购买主力是家庭主妇,她们有大量时间进行商品质量的比较,对超市的风格也很在意,这使得购买环境较好的韩国超市很受欢迎.相对而言,家乐福的大卖场和薄利多销的方式对韩国并不适合.
此外,家乐福在韩国跟当地的商品供应商都有矛盾.家乐福本应同当地供应商保持良好的关系,但当产品销售不好的时候,家乐福往往把销售不好的责任推卸给当地供应商,以压低供应商供应产品的价格.当家乐福把这种手法应用到韩国时,却引起了供应商很大的不满.
韩国公平交易委员会称,在1998年到2001年期间,家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币(约1.36亿美元).韩国法律规定,大规模销售性企业在进行促销活动时,与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担.由于违反这一规定,在从1999年至2001年的3年间,韩国政府已经三次向家乐福发出罚款通知,罚款数十万美元.
而在中国,压低供货商的价格是家乐福惯用手法.除了控制供应价格,家乐福还向供应商收取一定数额的进场费.一家供应商想进入家乐福的渠道,通常需要交纳六大门类的费用,包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费.但是在中国,家乐福无论与供货商发生怎样的矛盾,都没有政府机构出面干预,更不用说罚款了.
家乐福在中国的这些问题屡禁不止,相反店面却越做越多.在家乐福对中国市场了如指掌的背后,制度的缺失和监管不力成为其谙熟“制度营销”最有力的杀手锏.
在韩国的撤出,和日本有诸多相似之处.
据了解,家乐福进驻仅仅4年零3个月就急匆匆地告别了还很陌生的日本.2005年3月10日,家乐福正式与日本零售商巨头永旺公司(AEON)签了合同,将其在日本的8家超市全部卖掉.尽管家乐福经过了4年有余的努力,把它的超市增加到了8家,销售额做到330亿日元,但最终还是将其所有店面易主.
日本国立东北大学副教授叶刚在接受《成功营销》采访时分析说,家乐福的营销方式是最大限度地发挥其规模优势,并且以价格优势取胜,但这不符合日本老百姓的消费习惯.家乐福在中国屡次出现违规事件,假如日本家乐福其中的一家出现产品质量问题,那么会影响到其他店面的生意.日本的老百姓将会减少光顾家乐福的次数,因为他们对家乐福的产品质量表示怀疑.而日本的制度,也将会对家乐福做出严肃追究.因此说,日本的制度也让家乐福无从下手.
殊途同归.家乐福在韩国与供货商之间矛盾不断；在日本,这种情况并未减弱.家乐福在日本的进货渠道只有55%的商品是直接从厂家进货的,另外45%的产品必须从中间商那里进货.一直以低价著称的家乐福因为进货渠道的受阻,从而无法体现出价格优势.这也为家乐福的撤出从一开始就埋下了伏笔.
有意思的是,中国的供货商都以和家乐福有业务往来为荣,相关行业协会的作用甚微自不必说,供货商之间由于竞争也互相压低价格,给了家乐福更多的选择空间.
武汉一家超市的总经理对《成功营销》分析说,家乐福的事情如果发生在国内企业身上可能就是另一种情况了.有一个根本的问题是,在招商引资的热潮下,自上而下的就认为外资就是好的,这给了家乐福极大的生存空间.
“制度营销”只能赢在中国
家乐福在中国的生存空间彻底打开了,并且正在全力冲刺,以期获得更多的市场份额.
清华大学经济管理学院副教授李飞评价说,在中国,零售市场环境宽松,决定了家乐福开店速度很快.同时也要看到,家乐福在中国已渡过磨合期,他们本身还是存在很多优势,比如在经营模式、本土化策略等方面也是很成功的.
家乐福在中国的成功是不争的事实.2005年在亚洲地区,家乐福的利润增长达到了27%,其中中国地区贡献颇丰.可想而知,中国市场给家乐福的财务报表带来了多大的喜讯.
“家乐福和沃尔玛在中国的成功,很大因素在于中国是一个包容性非常强的国家.同时由于一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本,因此往往会把城市中的黄金路段给这些企业,并给予税收等多方面的优惠,而国外的环境并不是这样.在中国,家乐福依靠迎合与牵制地方政府的欲望屡战屡胜,这也是靠制度营销取胜的根本.”
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国内商业零售知名专家王蓁评价说,在招商引资热潮的前提下,外资受到了超国民待遇.家乐福在中国的做法,如果在其他国家是根本行不通的.
有一个细节,更能说明家乐福在“制度营销”上的功底之深.自进入中国以后,通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制,在全国范围内迅速发展,至2001年家乐福在中国门店数量已经迅速扩张到27家.不过,此间家乐福的扩张行为却违背了中国的相关规定.
违规事件发生后,被国家主管部门勒令进行全面整改.然而彼时的家乐福,利用与地方政府的良好关系,将整改和扩张相互结合,并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌,宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心,以换取政府和市场的欢迎.
如果这件事情发生在日本或者韩国,可能家乐福面对的是民众的集体抵制或政府的高额处罚.针对家乐福现象,如果站在大的背景下审视,就会发现,当吸引外资成为经济发展主旋律的时候,其实已经为“制度营销”预留了空间.
或许,赢在中国是家乐福最真实的写照.因为在其它国家或者地区,你很难用“赢”来形容家乐福.
1988年进入美国市场后于1993年撤出；1999年家乐福在香港苦苦经营了3年之后,宣布退出香港市场；2004年则先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商ModeloContinente22%的股份；2005年3月退出日本；2006年4月退出韩国.
让家乐福在中国赢得近乎完美,“制度营销”功不可没.
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