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曾经有这样一个笑话,是说新网络经济与传统经济之间的关系.英特尔公司到福特公司去拉生意,就对福特公司说“让我为你做汽车供应链的流程优化服务吧,如果让我做你的汽车生意,我只要通过E―mail就可以将车给你的目标客户发过去了.”结果,福特公司笑着说“好啊,等到汽车开到一半,系统提示死机了,需要重新启动,那我不是要哭了.”
笑话自然是笑话,但道出一个问题：科技研发型企业如何利用传统的市场资源建立自己的生意模式?通俗一点说就是,这些技术研究出身的精英如何将自己的研发成果有效地实现市场转化?从这个笑话中,我们至少可以看到科技型成果进行市场转化过程中存在的3个问题：其一,研究公司对新成果的解释与客户的认识及行业的实践有差距.其二,研究公司的研发成果进行市场转化的路径没有跟对方说清楚,导致合作产生误解.其三,对技术本身的价值没有认识清楚,对技术能够创造的市场没有进行有效细分.
没有想到,这个笑话却成为我跟张总打时讲的第一个话题.
张总这个人
认识张总是在一个盈利模式培训的课程上,至今已经过去两年了.
当我从里听到这个人的名字时,刚开始并没有反应过来,直到他说自己在某知名医药集团的研发中心之后,我才记起这个人来.
简单地寒暄几句后,张总就说有问题要请教我.
他说,自己的纤维研发公司想转型,从原来单纯的研发和卖技术(纤维的中间体)转到自己开发市场,目的是想获得更大、更高的市场回报.去年一个产品取得了比较大的成功,这也促使他想把这个事业做大.但结果并不如意.最近,自己正忙着筹备新技术发布会.每天总感觉有一大堆的事情没有完成,非常的累.更重要的是,面对未来,还是一团乱麻.
于是,我把开头那个笑话讲了一下,并说：“张总,你现在是不是遇到这些问题呢?”张总表示赞同.
如果彻底地解决问题,我们还需要面谈.最后,我们把见面时间约定在晚上8点.
在到达约定地点前,我远远地就看到张总站在咖啡馆门口.进了咖啡馆,张总要了一杯咖啡,我和项目经理各要了一杯绿茶.
这时,我才发现张总满脸疲惫,双肩也明显塌陷下来.看着我惊奇的目光,张总苦笑了一下说,我刚给客户谈判回来.
我赶紧说：“你先大体讲讲你们怎样进行研发成果的推广吧?从中我好找到你们出现的问题以及解决方法.”
张总拿出一个笔记本,放在桌子上,顺手把糖和奶加到咖啡里面,慢慢地摇晃着,咖啡的波澜已经与张总的思绪连接在一起.
张总的创业故事
张总原来是上海某医药集团研发中心的主任,在1997年,与老同学合股建立了现在的研发公司,主要从各种天然物品中分离并改造其分子结构,应用于纤维与纺织行业.
实际上,研发公司在2000年前主要是生产军用武器纤维,2000年以后才开始转型往民用方面发展,逐步开发了用于保暖和美体的系列纤维,并于2001年前后,成功研发出负离子内衣的纤维技术,第一次实现了年度盈利的目标.进入2002年,公司研发的纤维产品开始与厂家合作.公司采取的是独家技术供应方式,第一次就实现了5000万元的销售额,而利润则在30％～40％.其间,不断有中小企业来公司,要求我们来为他们代研发,当年有15家企业与我们建立了合作关系,技术服务费也一度达到了100多万元.2004年,我们开始与国内最大的羽绒服厂家接洽,采取技术打包的形式,其中一个非蛋白羽绒产品卖了近1000万元.同年,地磁专利技术被杭州一家企业买走,也是一个盈利的产品,这个产品对于改善人体的睡眠质量具备超级能力.在2005年,我们跟德国的一家纤维研究所合作开发了新一代绿色纤维技术,这种技术在中国未来20年都不会过时.
张总喝了一口咖啡,继续说下了去.因为我是做医药出身的,因此,我们研究的成果基本上是针对人体的某一部分产生功能.至今,我们公司已经有70多项国家专利,进入2000年以来,公司几乎每年都有一个新技术盈利.应该说,从生存的角度看,我们已经很不错了.特别是,我从这些保暖内衣企业身上,看到了技术的巨大溢价能力.我想,与其让别人赚大钱,自己辛辛苦苦赚小钱,还不如自己通吃.我并不满足于简单的生存状态,而是想把这个事业做大.但是在目前,我有3个困境难以突破：
1．目前,公司一个技术的最高营业额只有5000万元左右,从来没有一个过亿元的产品.另外,一个产品只能卖一次.
2．公司新产品的盈利率太低,成功的技术比率基本为3％～5％,公司的盈利相当大部分都被庞大的研发消耗掉了.
3．公司与很多企业的合作基本上都是以失败而告终,把研究成果往产业方向转化的经营思路总是碰壁,这也给公司带来了不小的损失.
另外,我们在技术研发上还存在两个问题：
1．产品功能欠缺,对企业来说形不成吸引力.
2．有一些技术不过关,被我们中途拉下马,我们也因此失去了信心.
我们现在是心有余而力不足,想做大就是做不大,想联合扩张就是联合不起来,只能这样吊着.其实,从整个行业来看,我们的产品非常先进.但因为我们一直是以技术研发这样的幕后角色存在,不像那些保暖内衣厂家那样,品牌在外,产品质量和品质都有比较明确的市场认知,我们的产品质量只有有限的几个厂家知道,根本形不成行业性的影响力.我们也曾经与一家企业合作,准备联合把这个市场做大,结果对方拿着我们的高技术资格去申请了优惠政策之后,就把合作的事情停了下来,并没有把我们的技术进行主要推广.
我就问张总,那你在推广方面都做了哪些方面的工作?
张总看着自己的笔记本说,其实,我以前都是直接到企业去做现场推广,去之前就把产品的简单介绍用DM形式传真给企业.随着技术在行业内稍微有点声音,我们开始与上海非制造材料协会合作,通过他们召集行业内比较大的企业来参加我们的产品技术发布会.
为了增加市场份额,我从2003年的下半年开始,还培养了5个业务员,专门负责跑厂家进行技术推广,每人配备一部电脑、一辆车.我每年花在他们身上的费用就有80万～100万元.
如何建立市场导向型的盈利模式
张总的处境还算好的.
我曾经接触了一个福建的科研企业,没有见到产品的时候,该企业的王总就夸奖自己的产品好,说是一种高科技的保健药贴.我问他这个高科技高在什么地方?他说自己的产品贴上之后就会发热.我说有什么功能他说可以治疗腰背痛等.我看了产品之后,第一反应就是一般的膏药,只是颜色鲜艳一些.而他却不断反驳,这不是膏药.
我又说,你是怎么推广的?他说,他在福州选了100个药店,先期主要是铺货,但是销售一直不好.于是,就做招商,但也遇到了挫折.当时,他问我,我零售价20元／贴,招商却给5元／贴,这个价格空间够不够?我说,这不是单纯的价格问题.你的产品到底是什么,我到现在都弄不清楚.那么,你的消费者在哪里呢?
科技研发型企业遇到的具体问题可能有很多,但归纳下来,无非就是：这些擅长科学研究的精英在市场上明显处于短板状态,甚至连成果的企业化转变都实现不了.张总与许多企业合作推广自己新技术成果失败的故事就说明了这个问题：从实验室的理想状态下到完全的工业化生产再到市场化的普及,这里面有很多层面的问题需要解决.所以,从科学研究或者开发到真正盈利的完全市场转化过程,最少需要跨越两个完全不同
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