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关于技术创新类论文范例,与博世:无止境相关论文查重免费
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#65306;本土化经营本土化经营在相当程度上降低了博世的运营和生产成本,提高了博世产品的竞争力.博世的本土化战略主要体现在3个层次上,即供应商本土化、生产本土化和人才本土化.
就地取材
为了有效降低成本,博世不断加大本地供货商的比例.2006年博世公司在华采购了价值3亿欧元的零部件,只占公司每年200亿欧元全球总采购预算的1.5％.足以说明博世在中国本土的采购业务还有较大的提升空间.据悉,2008年博世在中国市场的采购额将占其其全球总采购额的18％,而到2013年,这一比例将超过80％,中国有望成为博世在全球最大的采购基地和生产基地.此外,博世还将建立渠道向欧美销售来自中国的汽车零部件产品.
事实上,以博世为代表的汽车零部件产业巨头的本土化对中国企业而言不仅是挑战,同样是机遇.一方面,我国汽车零部件产业存在整体技术含量较低、研发能力欠缺、企业规模小等薄弱环节,在国际竞争中处于劣势；另一方面,随着跨国公司在中国采购力度的不断加大以及其产品提升国产化率的必然要求,我国零部件产业又面临着新的机遇.
目前,博世正在中国当地寻找可满足公司全球化标准的供应商,为保证全球各大汽车制造商的正常运作,博世公司已从中国采购印刷电路板和机电零部件,而且还找到了信誉较好的滚珠轴承和橡胶零部件供应商.博世相关负责人称：“博世中国采购计划的主要任务之一就是发展机械零部件供应商.”博世公司还在中国寻找降低成本的最佳时机和最佳二级供应商.博世将通过筛选以减少供应商的数量,加强优质供应商基地建设,以期以较低成本得到更好的质量和服务.
本地造才
因为前期业务的迅速膨胀,人才匮乏的问题至今仍是博世发展的羁绊.为此,博世在中国制定了持续性的人才培养计划,来弥补较大的人才需求缺口.其人力资源战略主要包括三个方面：实施广泛的人力资源项目、培养管理培训生以及深入高校教研合作.
广泛的人力资源项目
博世历来重视人才,一直把全球25万名员看做公司最重要的财富,并努力促成各国员工间的知识和经验交流.博世在中国实施了广泛的人力资源项目,其中包括最新启动的,博世国际发展项目的一部分――毕业生管理层培训项目.该项目以及其他国际发展项目旨在完善集团内部网络并传承博世的企业文化.这一文化源自博世的创始人罗伯特博世,并在过去的120多年中不断推动着公司的进步,其贯彻始终的企业核心价值为：“面向未来,追求利润”、“责任”、“自主与坚持”、“坦诚与信任”、“公平”、“可靠、可信与合法”以及“文化多样性”.
除了针对毕业生的培训,IDP在过去几年中还在中国培训了许多拥有2－3年工作经验并深具潜质的青年.他们在被博世聘用后即被派往德国进行为期2年的培训.此外,博世为在职员工提供了很多短期海外培训机会：比如博世汽车柴油系统自2004年在无锡成立以来,已经先后将80多名中国员工送往德国培训.
除此之外,经理人培训项目(MDP)也是博世中国人力资源发展项目的重要组成部分.该项目旨在培养管理人才,通过“领导力”培训来挖掘有潜力成为部门经理人的团队带头人.该项目可以帮助员工提升沟通能力、项目管理能力、领导能力以及使用博世管理工具和流程的能力.
培养管理培训生
毕业生管理层培训项目旨在为博世中国培养未来的经理队伍.在上万名应聘者中,首批44名优秀的中国毕业生目前已被纳入培训项目中.从今年开始,他们将在中国接受为期一年的岗位培训,然后将有机会去德国的博世公司总部或各分支机构工作两年,并在此期间参加各种富有挑战性的实践项目.
“本着对中国市场和经济发展的长期承诺,博世致力于通过技术和人才的本土化实现在中国的可持续发展,”博世(中国)投资有限公司总裁彭德园表示,“为了在中国建立强有力的管理、技术和研究团队,博世将继续加大投入,对中国学生和专业人才进行培养.”
深入高校教研合作
多年来,博世与多所国内高校开展了全方位合作.从1999年开始,博世与国内几家顶尖高校合作开展了一系列活动.博世不仅为学生提供实习机会,还赞助高校的研究项目,提供实验室设备和专业技术以确保研究顺利进行.这一产、学、研合作模式增强了大学与产业的联系,加快了科研成果产业化进程.
从长远来看,博世在中国的成功发展必须依靠素质高、事业心强的本土员工.博世集团董事长弗朗茨菲润巴赫(FranzFehrenbach)于去年11月访华时表示：“未来两年,我们将增招3800名员工(其中博世柴油系统1000名,电动工具部门2200名,博世力士乐600名).换言之,每个月都会有170名新员工加入我们的公司.”
虽然目前在博世的管理层中,外籍经理依旧占了大多数,但公司今后的目标是提拔大批的本地人才,通过自身的人才培养机制达到降低人力资源成本的目的.
法则三：创意营销
作为一家工业品企业,博世在中国的品牌知名度并不高,这与其地位很不相称.近年,博世加大了在中国的品牌推广力度：博世品牌推广旨在展现公司拥有的先进技术和树立良好的社会形象.具体的推广手段主要包括：参加大型展会、举办以节能、环保、社会责任为主题的公益活动并在家电营销领域采用的双品牌战略.
展会营销
大型的产品展览会,历来是博世推出新产品的绝佳舞台,因为它们是博世展示产品和与客户交流的最佳时机.在刚刚结束的2008北京国际汽车展上,博世的创新性的汽车环保及汽车安全整体解决方案成为博世展台的亮点,其展出的新产品包括全新的电子稳定程序ESPPlus和ESPPremiu技术,以及本地化的清洁柴油选择性催化还原系统(氮氧化物净化系统).同时,博世还首次向中国引入了可有效减少汽车燃油消耗的起动／停止系统,该系统油耗和二氧化碳排量比现有系统降低了8％,目前在欧洲已经成功应用.
做社会责任大使
博世一直将清洁与节能作为公司的创新标准之一,在中国经常举办以绿色环保为主题的公益活动,这种强调社会责任的营销策略极易在广大消费者心目中产生共鸣,拉近品牌与消费者的距离.
早在2001年,博世就组织了由近20家新闻媒体组成的记者团,参观采访了博世在中国的几家独资和合资企业,旨在宣传降低汽车废气排放、倡导环保的“博世环保之旅”活动.
本文出处:http://www.sxsky.net/guanli/00377162.html
凭借产品和营销中节能、环保等主题的广泛运用,博世集团董事长弗朗茨菲润巴赫荣获了2006年度“最佳环保经理人”奖.该奖由国际环保组织世界自然基金会德国分会与《资本》杂志共同颁发给对环境保护、可持续发展以及资源节约等领域做出杰出贡献的商界人士.弗朗茨菲润巴赫成为该奖项首位汽车行业获奖人.
双品牌策略
双品牌营销策略就是把企业知名品牌作为主品牌,用其涵盖企业的若干产品,同时给各自的产品再设定一个副品牌,以副品牌来突出不同产品的个性形象.白色家电领域里的博世西门子,就是运用该战略的经典例子.两者均是冰洗行业的巨擘.西门子(主品牌)为了拓展冰洗市场,在众多的竞争对手中说服以制造汽车配件闻名的博世(副品牌)为自己新的合作伙伴,双方强强联合、取长补短,共同打造冰洗业的第一品牌.1967年,博世家电与西门子家电合并,成立博世西门子家用电器公司(BSH),携手开始了以德国为原点的全球化扩张之路.博世西门子1994年正式进入中国,但直到2005年4月,博世家电才正式进入中国市场.虽然采用与西门子同样的营销渠道,但博世西门子对两大品牌采取了截然不同的营销战略,其中为中国消费者所熟知的西门子家电继续保持高端品牌形象,而新进入的博世则被定位于面向年轻消费群体的时尚品牌.有意思的是,为了迎合中国消费者的偏好,这种定位与这两个品牌在全球其他地方的定位恰好相反的.正是这种个性化的定位使得博世西门子û
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