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以搜索业务起家的百度,高调进入了网络购物领地(百度有啊)；以即时通信起家的腾讯,高歌猛进地杀入搜索业务(腾讯搜搜)、网络拍卖(腾讯拍拍)等；而苹果和Google两家原本关系不错的公司,则因为圈地而反目成仇.为何此类大公司是如此不知疲倦地追求本不属于自己的领地他们心中唯一的梦想就是将大公司打造成重公司.
何谓重公司就是指大公司通过在横向及纵向两个维度上的大肆扩张,远远超越了公司成立之初并让自己走向成功的核心主营业务.这样的公司,涉猎极广,规模极大,完全可以用庞然大物来比拟.所以,我们将其称为重公司.
当一个公司成为大公司之后,往往抵制不住诱惑,盲目甚或是毅然地迈向了重公司,这样的例子比比皆是.比如,江南春的分众传媒开创性地建立了楼宇电视行业,当成为这个行业的老大之后,其就开始了马不停蹄地收购运动.在短短的2年半时间里,分众传媒收购了近20家公司,其中2005年以1.83亿美元收购框架媒体(该公司控制了电梯平面广告媒体90％以上的份额)；2006年以3.25亿美元收购了聚众传媒100％的股权(这家公司与分众一样,也是楼宇电视运营商,其市场份额与分众大致相当),这两次收购让分众传媒成为楼字电视和电梯平面广告这两个领域的垄断者,并享有定价权.分众传媒的收购还跨界至手机及互联网领域,用近1亿美元收购了9家手机广告公司,又用近5亿美元收购了7家互联网广告公司.仅仅经过5年时间,分众传媒就成为中国最大的数字媒体集团,其在纳斯达克的股价最高也蹿升至42美元.
分众传媒的做法是一种典型的通过横向扩张而成为重公司的做法.而淘宝网的做法则是典型的通过纵向扩张来完成其梦想的.
淘宝网是目前国内最为成功的购物网站.其创始人马云此前曾经一再声称,淘宝“绝不会做物流”,但他还是习惯性地食言了.从2007年投资百世物流开始,淘宝其实从来就没有停止过对物流环节的整合.2010年,淘宝的物流宝正式上线.据淘宝网物流平台总监龚涛说,在上线之前,物流宝已经在上海,北京、广州,成都4个城市建立了大型仓储和配送中心,并完成了52个城市的分仓布点.
物流本来是网络购物整个产业链上的下游环节.网络购物一般有4个环节,即生产、物流(包括进货与送货)、购买和支付.当物流宝横空出世之后,淘宝已经占据了这4个环节中į
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看来,大公司总是禁不起重公司的诱惑(即重公司化).那么,为什么大公司总是如此笔者究其现状做如下解读
首先,领导者的过度自信.在将一个小公司做成大公司后,领导者收获的不仅仅是财富,还有超额过量的自信.在这种自信的驱动下,领导者往往认为自己无所不能,无往而不胜.
其次,对利润的贪求.自己在这个领域做得很不错,积累了大量的财富,于是就眼红整个大行业的其他分支,以获得利润的最大化.
再次,担心受制于人.这主要是指公司针对同一条产业链上下游的其他公司不放心,想把主动权全部控制在自己手里.比如上述的淘宝涉足物流就是一例.
美国加利福尼亚大学伯克利分校的社会学教授尼尔.弗雷格斯坦在其著作《市场的结构》一书中曾经写道“对于那些大公司来说,如果对其放任自流,毫无疑问他将主宰其所在的任何一个市场.(尽管)那些最大的公司并不一定就是最有效率的公司等”弗雷格斯坦是希望政府能够起到约束调控的作用,但本文的用意不在于此.对大公司而言,面对诱惑,更应该主动自律,而不是等着政府来叫停,或者是在市场展开报复之后才不得不被动停止.
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理由很简单,就是：重公司的下场几乎都以惨淡收场.盲目扩张给公司带来的往往不是福音,而是噩耗.我们再以分众传媒为例：
在通过一系列并购打造出一个数字媒体帝国之后,江南春曾经不无自得地宣称：“再也没有让分众寝食难安的公司了.”据说,当时就连他本人也不知道分众到底拥有或参股了多少家公司.江南春由此功成身退,将CEO一职交给了原框架传媒CEO谭智.2008年3月,接任分众传媒CEO的谭智在接受《第一财经周刊》的记者采访时说：“听不到任何关于分众整合失败、人员离散、市场丢失的消息.现在(收购)几十家了,每个都很成功,这条路还会往下走.”
但话犹在耳,转眼间已经是天翻地覆.
从2008年央视“315晚会”曝光分众无线的垃圾短信广告后,分众的无线业务被关停,旗下收购而来的互联网广告公司单独上市受阻,液晶屏LCD大面积停播,与新浪的联合以失败告终等在这一系列危机面前,分众传媒的股价于2009年初跌落至4.8美元,几乎只有最高值时的1／10.“分众不会再谈什么数字媒体集团了.”2010年2月8日,分众传媒的年会上,重新担任CEO一年后,江南春对800多名员工正式宣布了这一切都已结束.江南春的这一番宣示,表明分众开始重组旗下的业务,从“数字媒体集团”重归到“生活圈媒体”.
“生活圈媒体”正是让分众得以成为大公司的核心主营业务,而对“数字媒体集团”的觊觎则让分众成为一个不堪重负的重公司.在经历惨痛的失败教训后,江南春终于认识到重公司化的危害,而他所作的就是为臃肿沉重的公司瘦身减肥,以回归本源.实际上,挽救濒临绝境的重公司,最主要的办法就是做减法,将那些令公司不堪重负的部分砍掉.
现今正如日中天的明星公司――苹果公司,也曾经几度浮沉,濒临破产.1997年,被苹果公司赶走的创始人――斯蒂夫‘乔布斯抓住苹果的危机重回苹果,担任临时CEO一职.他所用来挽救苹果的策略也就是做减法.
乔布斯立即宣布将子公司claris更名为FileMaker.lnc并裁掉了该公司300名员工.随后,他又宣布不再进一步开发掌上电脑Newton.这些减法的目的就是为了让公司不再臃肿沉重.与此相对,乔布斯将主要精力集中在麦金塔电脑上来.
1998年4月15日,尽管苹果的总收入还是在下跌.但公司已经可以宣布第二季度赢利5500万美元.随后的第三季度,销售收入下跌了19％,但赢利却增至1.01亿美元.苹果就是这样走出了困境.收入在下降,赢利却在提升,这足以说明,重公司的成本是何等之重,对重公司做减法又是何等的有效.反过来,我们也可以淋漓尽致地看到,当一个大公司走向重公司之后,无论这个公司曾经是多么的优秀卓越,都会不可避免地遭遇到公司无法承受之重.
而如今的苹果公司在开创新的辉煌后,又开始在重公司之路飞奔狂进了,不知道乔布斯还记不记得自己当年是如何力挽狂澜的
上述案例已经非常鲜明地揭示了重公司的危害,但大公司却还是对重公司趋之若骛.这其中不乏曾经深受重公司之害并通过“去重化”加以摆脱的公司.也许,这正是人性弱点的体现.但我们也应该对人性抱有希望,毕竟人是最善于从自己和他人的错误、失败中学习的动物.我们其实不一定非得到了悬崖边上,才想起要勒马的.
对于那些正在向着重公司目标飞奔的大公司,我们想要提醒一句：从大公司走向重公司,也许不是辉煌的预兆,而是衰落的开始！
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