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受访者简介：1978年毕业于山西大学,曾经在北京汽车工业总公司、中国汽车工业销售公司.中国汽车工业咨询发展公司工作,主要研究汽车产业政策、企业发展战略、汽车市场及后市场发展,现任北京市工业专家顾问.

到目前为止,中国还没有出现现代管理经典基础的理论体系,我们的管理还需要补课!

――贾新光

改革开放30年了,中国企业的现代科学管理历程也走过了30年,很多人都觉得我们的管理已经上到了一个新的高度了,但是我却认为,中国目前还没有所谓的现代管理经典基础的理论体系.

为什么这么说呢?这就需要我们来回顾一下这几十年的历史.

1976年粉碎四人帮后,国家开始着手恢复企业管理.在此之前全国上下都是抓革命促生产,随机性、盲动性很大,上面一叫干什么下面的人就一窝蜂地去干什么,没有程序、没有法规、没有作业标准.

其实1975年邓小平领导的整顿运动,被认为是改革开放的先声,其中工业生产整顿中的重要内容就是恢复管理、质量整顿,开始制定企业管理上的一些规章制度.1978年我刚到汽车公司时,就有一个“管理整顿40条”,提到要建立质量管理制度、财务核算制度、劳动管理制度、考勤管理制度、物流管理制度和人员管理制度六大管理系统.

尽管如此,这其中还是有干扰,像当时流行的“工业学大庆,农业学大寨”,从一九六几年一直延续到了一九八几年才结束.其中“三老四严四一样”的大庆经验到后来发展成了“干多干少一个样,干好干坏一个样”.

当时的学大庆、学大寨,都是带有明显政治运动色彩,到最后都过了头,变成了形式化,生搬硬套.当时干什么都说“有条件要上,没有条件创造条件也要上”,最后是愣上,变成了走极端,这对生产管理是非常有害的.

一直到了1984、1985年,中国出现了承包制.原来都是财政给企业拨钱,后来财政没钱了,需要企业自己去解决资金问题.在上世纪80年代初,东风汽车公司上了一个项目,到最后财政没钱了,可项目也不能就这么搁浅了呀.东风就跟上面说,“我就差最后一哆嗦了,我们想办法搞承包,甭给我钱了,你给我政策就行,我们把项目承包下来靠自己的积累把项目做完”.

在这个阶段,承包制正面地把企业推向了市场,让企业自己去找资金、找资源、找市场,促使计划经济走向市场经济.但是承包制也给企业管理带来了后遗症：承包由厂里包到车间,再包到科室,最后包到个人,对管理的冲击很大,基本上把原先的管理摧垮,原来是有一套严格的操作流程作业标准,而承包制只包不管,以包代管.

这就直接导致后面中国现代管理的薄弱和混乱.比如,承包制最大的遗憾就是没有解决企业的财政帐户管理问题.一个企业可能存在无数个企业帐号,财政管理混乱.承包制目前还没有说要停止,也不知道什么时候才会停止,实际上承包制在管理上贻害无穷!

在上世纪80年代中期,中国的企业开始引进和学习西方的的现代科学管理.比如当时一汽的老总请了丰田管理方式的创立者大野耐一去讲课,北汽也在推行美国质量管理专家戴明的PDCA.但是也同样存在着形式问题.比如工厂里要求工人打点,中位线就是标准尺寸,上下各有一条线表示合理的工差分布,出去了就不合格了.当时在管理者看来这些点是不规则的那就是正常的,如果都往一边偏那就危险了,结果工人一上班就哗哗全点完了,乱点,因为好好点就可能会往一边偏了.

实际上全面质量管理是有思想的,PDCA发现问题后穷根究底,要彻底解决,但到底为何出现问题?还要探寻、制定出一个标准.这个过程在中国就没有形成,企业追求的是经济效益、产量、指标等,带来的危害是什么都指标化,就像中国的GDP,中国企业片面追求销售、利润.

这个时期有一个很著名的“洋厂长”格里希的故事,在《格里希日记》这本书里有很详细的记录.

1984年,当时湖北省和武汉市委聘请德国退休专家格里希为武汉柴油机厂厂长.走马上任后,格里希狠抓质量,为了给职工示范,格里希常常挽起袖子动手操作,但是得不到工人的理解.格里希到车间里巡视,工人装模作样照格里希说的做,格里希一走就完全不管那一套了.到后来,甚至有人在车间门口放哨,格里希一来就喊“鬼子进村了”.这位德国人非常生气：“如果再这样下去,等待你们的是倒闭和失业！”

在任两年间,格里希在相当程度上改变了武柴管理落后、质量低劣的面貌.但是在他离任后,武柴的管理又逐步恢复原样.

格里希当厂长时,除主抓质量,还提出过一套企业改革方案,比如分流减员、比如提出打破“铁饭碗”、提出结构工资制等,但不是实行不下去,就是在卸任后就中断了.

上世纪90年代出现的合资热,实际上也是一个很好的学习的过程,但是很遗憾,我们没有能够用很积极的心态去学习外方带来的技术和管理.

到了2001年后,中国的企业又走回到了没有管理的阶段了,因为这个时候大家都把注意力放在了自主研发、自主创新、自主品牌上.管理的懈怠就直接反映在质量问题上.现在的营销搞得很花哨,但是工厂管理的本质――现场管理却没有上去.

有人经常说,我们拿市场去换技术、换管理、换研发,都没有换来.但是在我看来,市场换技术没换来技术是因为我们没学技术,市场换管理没换来管理是因为我们没学管理,市场换开发没换来开发是因为我们没学开发.不是市场换不来,而是我们根本没去学.所以我说,该学的我们都没去学,我们需要补课!

有一个很现实的问题,社会发展到今天,竞争已经非常激烈,而在管理上我们又面临着新的挑战,我们已经没有时间再回去重新补课.

正是因为我们管理基础的薄弱,所以我们先别说管理的先进性,而是应该先关注管理的科学性.在这个问题上,我们需要好好理解泰勒的科学管理.

泰勒的

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有人认为泰勒把劳动者转变成了一个追求速度的机器,从而剥夺了个人对工作的思考、主动性、成就感和乐趣；把工作任务设定在选择最好的员工来完成的基础之上,使得仅有一小部分最强壮和最活跃的员工才能完成它,这迫使他们与那些不太熟练的工人竞争,导致了不公正现象的出现；同时它加强了管理上的独裁,并过分强调纪律约束的作用.

这些都是对泰勒的误读!其实泰勒管理里面涉及到劳动条件、待遇、加班、发展、环保、劳动保护等方面,它是不伤害员工或者环境等相关利益方的.科学管理理论在本质上是重新协调员工能力的一种方式.

现在很多人在管理上存在理解误区：把科学管理看做血汗管理,把人性化看做散漫.现场管理其实是一种制度.

PDCA循环

又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的,它是全面质量管理所应遵循的科学程序.全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的.PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序.

现场管理

就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产

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