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移动通信有关论文范文资料,与西门子:欧洲风格与战略断尾相关论文开题报告

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0;大的消费群体其根本就应该是西门子手机核心且稳定的目标群体.这些稳定的消费群体则是市场上最好的广告媒体!按道理,行业性的传播渠道应该成为西门子手机的传播渠道,且成本很低,然而西门子手机没有把西门子母品牌的品质光环转移到手机上,更没有把母品牌的影响群体转变为西门子手机的忠诚用户.历史上西门子的通信产品并没有像摩托罗拉、爱立信一样在消费者心中树立起王者形象,所以,西门子手机在消费者心目中,很难像西门子电器一样树立高品质形象.市场是由不同行业的消费者所组成,分而治之的策略比大一统的传统大众市场覆盖策略更快更有效,大众化的传播渠道却把西门子品牌的个性化融化在了茫茫的手机产品的海洋中,而手机业务又是西门子集团业务中的一个小的分子,其支持力度远不能像诺基亚、摩托罗拉一样专一地做通讯产品,多方的因素使其后劲不足也就不足为怪了.

第三败：定位之败

定位的本质就是要满足消费者的心理预期,而其目的就是要能达到引导市场消费.低价包涵着低品质,而高档品牌的低端产品却能给消费者一种超值的享受与追求,这就是品牌的效应.

西门子手机低端定位失败的本质在于,西门子不是一个全新的品牌,可以低端方式快速渗透式切入市场,在提高知名度的同时,扩大产品线.比如当年的奥克斯空调就是此种做法,以超低价入市,在获取市场认可之后,逐步走高,此类例子不胜枚举,包括各行各业.而事实却是,西门子在消费类产品如家电中的冰箱洗衣机等一直都是市场中的高端领导者,加之在其他行业高端品质的领导者地位,即在消费品方面或者说西门子整体品牌方面,西门子已经至少在一部分人群中建立起了高端形象.

低价还意味着利润空间相对较小,由此低端定位所带来的全线低端产品组合的不科学性,即都是走量产品定位,没有高利润的产品线.尤其是对于中间的流通渠道商,除非低价产品非常的畅销,能达到走量的销售效果.普通消费者是通过西门子家电产品认识西门子,且时间不是太长.中低端的手机市场形象与长期以来西门子在家电消费品领域高端领先的市场形象完全不一样,消费意识；中突由此产生.但是,就西门子手机的品牌定位而言,本来品牌就不具有太大的高位势能,低价放水的冲击力度也就不会太大.这就和诺基亚、三星、摩托罗拉等高端手机形象品牌的低端放水所能带来的市场冲击力形成截然不同的效果.

此外,西门子手机低端定位的根本源于德国的消费市场渠道是很成熟的,企业要做的就是提供质优价廉的产品.一个产品只要进入一家大的渠道商就可以解决市场的渠道问题,因为各种通路是相通的.而中国的现状则大不相同,因为中国正处于商业市场经济发展初期,商业资本占据市场主导且各自为政,这也就是国美、苏宁等渠道大卖场腰板硬的原因.

西门子手机低价的本意是想通过低价格达到快速流通,但是,在和同类手机相比中,由于给予渠道中间商的利润空间较小而使渠道商缺乏信心,即使是当初的“借道波导”也不能解决根本性的问题.西门子手机的价格大多集中在800元～2000元,毛利润不到10％.“在这种情况下,任何代理商都不会对西门子有兴趣.”摩根大通分析师马克戴维斯说.

失去了渠道即等于失去了和消费者接触的机会,推倒了市场机会的多米诺骨牌,结局可想而知了.

频繁的权力交迭

内因,往往是失败最根本、最重要的原因.西门子手机部门近两年来管理结构和高层人员的频繁变动,直接导致了西门子手机业务没有清晰的发展思路和稳定的策略.

2002年7月,为了凸现中国市场的作用,西门子将亚太区总部从香港迁到上海陆家嘴,同时任命诺基亚中国市场原总监任伟光为西门子亚太区高级副总裁,负责中国、印度、日本、韩国以及澳大利亚等地的销售工作.

当时中国市场无论从规模结构、人员配置以及各类配套环境上,都不适合西门子设立亚太区.西门子亚太区总部下沉的做法事实上掣肘了中国区的正常指挥.1999年从飞利浦通信挖过来的时任上海西门子移动通信有限公司的高级副总裁沈淦英,在2001年的任期上创下西门子手机在中国市场13％占有率的历史记录,立下赫赫战功的他却被迫与别人分享战果.更尴尬的是,沈淦英和任伟光是香港中文大学的同学,来西门子之前任伟光的职务明显要低于沈淦英,然而多年的老同学突然成功完成三级跳,成为自己的顶头上司.沈淦英显然不能接受,在任伟光到任后数月,沈选择了离职.

该文来源 http://www.sxsky.net/guanli/00381281.html

这之后西门子又走出了一招败棋.德国人急于求成所出的昏招,结果欲速则不达.2004年2月,西门子宣布重新采取大中华区的结构,中国内地和香港、台湾市场成为大中华区；在中国以外的十几个东南亚国家另外成立东南亚区.重组后,原亚太区副总裁任伟光又变成了大中华区副总裁.结果在新的人事调整生效后2个月,任伟光也选择了离职,随后出任摩托罗拉公司副总裁兼北亚区个人通讯事业部中国移动业务部总经理.

这一次改制又以失败而告终!

西门子进入中国的大事时间表：

1872～1903年西门子同中国合作.1872年西门子向中国提供指针式电报机,这标志着中国现代化电信事业的开端.

1904～1949年西门子根植中国.1910年西门子创建西门子中国电器工程公司,后更名为西门子中国公司(上海),总部位于柏林,分支机构设在上海,并将业务扩展到北京、广州、武汉、哈尔滨、香港、青岛和天津.

1949～1978年重建商贸关系.在第二次大战后的岁月,中国严格限制外国公司和外国产品入境,西门子面对艰难的形式通过香港贸易公司(捷成洋行)分销西门子的产品；1972年德意志联邦共和国同中华人民共和国建立外交关系,为西门子同中国恢复传统友谊铺平了道路.

1978～1989年深化合作,支持中国的改革开放.西门子分别与1978年12月和1979年1月同中国工业机械部签署了谅解备忘录,涉及低压和高压应用领域.

1989～1999年通过本地生产和地区性组织加速发展.1989年西门子在中国建立第一家合资厂(北京西门子技术开发有限公司),1992年西门子医疗器械有限公司成立,这是西门子在境外的唯一一家CT生产基地.

1999～2003年加大本地的研发和采购力度.

2004年,西门子宣布重新采取大中华区结构,对人事进行重大的调整.

2005年,年仅47岁的科菲德出任西门子全球总裁兼首席执行官后在中国增加100亿元人民币的投资,西门子手机业务转让给中国台湾地区的明基公司.

迟钝的组织

组织架构的设置如果不能适应快速变化,在竞争激烈的市场环境,没有以市场顾客为导向,那么付出的代价就是：过分地强调严谨而丧失了速度.

西门子所有业务部门中都设立了两个最高领导,一个是商务总裁,负责实施市场、销售、产品等外部策略：另一个是财务总裁,负责财务风险控制,直接向德国总部汇报.财务总裁都由德国人担任,不受当地CEO控制.

这种事事都要经过两人同意的管理设置很大程度上制约了西门子的决策效率,在瞬息万变的市场上要做出及时反应根本不可能.

2004年,西门子销售人员曾提出方案,针对海尔手机的促销活动决定采取措施还以颜色,预算超过50：5元人民币.但方案提交后,却被并不熟悉市场业务的财务总裁以“难以看到真正的市场效果”为由,否认了该方案.而此时,海尔成功的促销活动已结束了好几天.财务部门和市场部门固有的思维的冲突,决策的机制限制了对市场、对竞争对手进攻的速度和时间.

如何写移动通信硕士学位论文
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