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#19981;要像现在年度计划由于经常被更改,到年底发现计划与实际的执行情况差了十万八千里.反复几次之后大家就视年度计划为儿戏了,这又反过来使得年度计划对实际工作更加没有指导意义,需要经常被修改,形成恶性循环.大家都从思想上重视了,才具备打破恶性循环的可能.其次,在思想重视了以后,要提高制定计划的能力,遵循图2的体系制定年度计划.

第三,构建调整计划的体系.当然由于外部环境的变化有时难以预测,因此无论年度营销计划的水平多高,在具体的执行中一定也存在需要对其进行调整的时候,但应遵循如下程序进行思考和调整,如图3所示.

第四,调整激励机制,保障新方案能得到贯彻执行.要使新的思想和方案能得到有效贯彻,必须要有相配套的考核激励机制.如将年度计划与最终执行计划的吻合度作为年度的考核指标之一,敦促大家重视年度计划的可执行性等.

第五,加强过程的信息反馈,构建及时信息反馈体系.值得注意的是计划只是费用管理的第一环,对计划的跟踪执行,特别是对战略性行为的跟踪执行,对费用的过程管控是费用管理的重要内容,也是提高费用管理水平的重要途径,同时还为实现透明营销、分析现状与加强沟通奠定基础.

第六,加强沟通,减少计划调整因沟通不畅带来的副作用.特别是需要调整区域经理的营销计划的时候,作为大区经理一定要与区域经理加强沟通,只有建立在信息完全共享和对市场的充分分析的基础上,双方对下一个阶段的营销计划取得一致认同,才能使调整计划有助于实现营销目标,而不是适得其反.

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“明白了,我知道该怎么做了,谢谢您.”叶开华感谢地对伍成全说.

一年后,叶开华再一次碰到了伍成全,叶说：“伍成全,您上次的建议果然很有效,现在我们的情况与去年相比是大不一样了等”

典型事例2

费用少了,经销商反而认真积极了

――费用既定前提下达成目标,省的都是自己的,经销商凭啥不干!

尚　阳　李学勇

达润是一家老牌快速消费品企业,有很好的品牌知名度和美誉度.但是,这两年快速增长的费用(一度高达销售额的60％),导致销量越大,企业的利润越薄.

达润痛下决心根治毒瘤.他们细致分析了每笔费用的审批、发放、支付、监督等一系列的环节和流程,以及利益相关单位的所得利益和处理态度,最后采用“节省费用分成法”来激励经销商在保证市场效果的前提下,控制销售费用.节约下来的资金厂商采取分成的方式来处理,经销商可以拿到节余的70％或者80％.此法一行,费用立时得到控制,而且市场效果更好.

以达润原来的政策,拿出40个点的销售费用给经销商,他们都觉得无利可图；现在只给35个点,经销商却踊跃签订协议.这事有点蹊跷了!但正如一经销商所言：一方面费用自己参与支配,效果可以预测,费用可以控制；另一方面,还可以名正言顺地从销售费用中赚取利润了.

一个典型的例子是,有一个江苏地区的小经销商竟然只花费了8个点的费用就取得了目标销量100万的业绩,年终结算单凭节省费用奖励一项就多拿了3万多元,哪个经销商不眼红呢

达润本着与经销商利益共享的理念,凭借着“节省费用分成法”与经销商达成了良好的合作默契,在没有加大市场投入,甚至是紧缩投入的情况下,不但迅速解决了费用危机,更借势迅速再次挤占市场份额,成为第一品牌.

经销商是不是厂家同舟共济的人

解决费用超支,不仅应从战略去上重视,从营销管控体系上去掌控,还要借助具体的销售政策去落实.费用超支从哪儿超的追根究底,一是投入的重复和无效,二是经销商和业务员吞占,后者从技术层面可以控制但不可根治.解决的根本在于改变经营理念：从意识上要把经销商看做是同一阵营,为他创造利益而非切割他的利益.只有基于这个理念,才能协同共进退,从根上破解费用超支.

有利益、有奔头才能走到一起

“利益共担”,是一个经营理念,也是降低渠道整合和发展风险的主要理念.现在,厂商正从博弈走向共赢,“为客户创造价值”将是未来营销的核心价值观.宏和TCL大开大合的渠道整合已经导致厂商关系越来越敏感,而方正的渠道渐进改革策略的魅力和效果正在显现.在快消品领域,能够考虑经销商利益的企业,其销售网络构建和市场推进也明显顺畅得多.可以说,“利益共担”符合社会分工和市场竞争的潮流,更符合经销商的心态,“共富贵”总比“共患难”来得实惠些.因而,解决费用超支问题的核心方法就是“利益共担”,把销售费用的超支和节省与经销商利益联系在一起,共同进退.

在具体运作上,有3种实用“工具”.

工具1：费用的支出绕过经销商(图4)

费用支出在流程上尽量避开经销商.经销商可以提出、策划、实施整个促销或者市场拓展方案,但是在费用管理上只是“会计”的部分职能,“出纳”只能由厂家自己来做,提高对市场和费用支配的掌控能力.在费用流程上,要合理控制和调节好支出流程和控制流程.

1．支出流程分为两条线.

第一条线是在厂家年度预算之内的、厂家主导的市场拓展或促销活动,这方面的费用严格依照原有的费用流程走,费用直接从厂家到业务员,然后再到市场,经销商只能协助制定费用的使用计划而不能直接接触费用.

第二条线是指经销商临时策划的市场拓展或促销活动的费用流程,这个活动并不在厂家预算之中,因而厂家失去了部分主导权,这个时候厂家就应要求业务员审核经销商的市场活动方案和预算,并联名上交公司审批,费用仍旧由厂家到业务员,实报实销,由业务员全程监控活动的实施.

这两条线,都把财权掌握在厂家手里,费用流程绕过了经销商.这两条线主导和把握了市场费用的实际使用情况,主要是为了避免财权旁落而引发的费用超支.

2．市场费用控制流程(图5).

所有市场活动的费用必须经过费用申请、费用审批、市场监控、效果评估、费用结算5个阶段.

除了费用申请,所有过程都由厂家主导.厂家的营销系统必须根据行业、产品、渠道特点制定出适合的费用制度和流程,并依靠市场督导或者业务员做好市场监控和效果评估工作.在费用结算上,采取备用金开发市场的厂家或者费用项目,最后按实际投入费用核销；而客户(经销商)垫付资金开发市场的情况,则实报实销.

在这条线上主要控制费用投入的合理性和有效性,避免无谓的、无效的投入而引发的费用黑洞.

工具1的关键在于,费用的直接使用权尽量绕过经销商但不能伤害经销商,这需要费用审批和支付流程上的相应调整,规范、统一、合理的费用流程是成败的主要因素.