经销商有关论文范本,与总代店大欺客,“福王”路在何方相关毕业论文开题报告

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曾经是一同打下江山的经销商兄弟,如今羽翼渐丰,却成了企业发展的“绊脚石”.是“削藩”,摆脱经销商控制,还是立即突围,寻求二次创业产品型小企业该如何走出困境

上个世纪90年代后期,温州的三个沾亲带故的股东组成了一个很典型的家族式企业,主要生产中档男式皮鞋.因为是新手,三个股东研究决定,在营销上要走模仿之路.首先是模仿当时的知名品牌,申请了一个带“福”字样的商标――“福王”,希望借知名品牌的名气,让自己的品牌迅速进入全国的其他内销市场.然后是产品定位,“福王”发现,当时温州很多大中型鞋企,并没有针对北方区域男性消费者进行开发,这给东北留下了一定的市场空隙.而温州的另一家与“福王”规模相似的“麦乐”品牌,由于紧跟东北流行趋势,适时针对区域开发产品,已经赢得了东北的优势竞争地位.于是“福王”决定,在产品质量与风格上与“麦乐”一致,但在价格上更有竞争力,与“麦乐”竞争,逐渐取代“麦乐”在东北市场的地位.

针对性策略,开发东北

有了产品定位和目标市场,就要找到一个好的总代了.1999年6月,“福王”结识了一位沈阳的生意人,这个东北人也正在寻找一个能针对东北市场开发的厂家,双方一拍即合.

在合作方面,东北人要求“福王”必须针对东北区域开发产品,产品的工艺、质量要按高标准和高要求去执行.随后,东北人与“福王”开发人员一同去广东采板,并从东北捎来了很多的市场样品,针对性开发就这样紧锣密鼓地进行着.这个东北人开始成为“福王”在东北三省代销,双方的合作由此展开.

由于“福王”在产品方面针对东北的消费特点开发,加之产品价格上有明显的竞争力,新品上市出乎意料地顺利,再加上整个下半年的后续跟进,“福王”东北的市场运作一直表现出良好的势头,东北客户也因为赢利,变代销为总代理,厂商合作过渡到新的阶段.

2000年以后的几年,“福王”紧咬企业的定位不放,东北的终端网络迅速做开.到2005年,整个东北三省的零售终端网络有500多家,这时“福王”的产品市场占有率已经远远超过了“麦乐”品牌,成为东北市场的“领衔主演”,总部也因市场的提高而扩大了生产能力,成为温州鞋业界打造区域品牌的成功案例.东北总代的成功也让沈阳中国鞋城的同行们无不啧啧称奇.

成也东北,困也东北

在与东北总代共赢的同时,“福王”与东北总代的矛盾早在2003年就开始萌芽了,“福王”也因此陷入了发展的困境.

1．2003年,市场竞争出现多元化,总代单靠“福王”一个品牌想做大做强东北市场有难度,于是开始寻求多品牌操作.在运作“福王”品牌的同时,东北总代还运作了另外一个本土品牌,另外总代还自己注册了一个品牌,由“福王”做品牌代加工.而“福王”为了弥补品牌提升不够所造成的市场缺口,还要给其他的品牌做代加工.

虽然目前“福王”和东北总代的合作,表面看来似乎谁也离不开谁,但东北总代很有经营头脑,网络和终端他都有了,如果他继续发展下去,“福王”总有一天会完全变成总代的代工厂家了.

2．2005年底厂家一算账,发现“福王”品牌的产品只做到产品总销量的三分之二,还有三分之一的销量是贴牌收入,而且“福王”品牌的产品销量每年都在下滑.

当时大庆、哈尔滨、长春等地有不少客户要求代理“福王”产品,如果厂家在这三个区域再开发三个代理商,“福王”的销量还可以增加很多,但地处沈阳的东北总代理就是不让“福王”开发这三处的客户,必须由他来操盘整个东北区域市场.因为东北的销量是企业的生存基础,如果因此得罪了东北总代,“福王”就会失去生存根基,就会走向替温州知名鞋企加工的路子,直到最后出局.

3．如果长期只靠发展东北市场来加强竞争力,总有一天,随着行业竞争者的不断跟进,“福王”的品牌优势也会和“麦乐”品牌一样,被继之的其他品牌攻破.因为在东北卖产品,营销因素在销售过程中的作用相对南方较弱些,“福王”在平时的销售过程中并没有积累全局性的营销优势,对其他区域市场的战略性辐射作用也相对较小.

为了摆脱困境,2005年下半年开始,“福王”组建了市场营销部,先后开发了晋、京、豫、鄂、湘五个省级市场,以寻求新的市场增长点,但在市场开发过程中,又出现了如下矛盾：

华北、中原和东北的产品特点很不同,长期针对东北开发已经限制了企业的产品研发能力,东北的产品不能让南方共享,其他省级代理商区域经营不是很顺利.如果加强对南方的开发,就会削弱对东北市场的持续开发力度,无疑也是合本逐末,企业将会失去生存能力；如果南北方都加强同等的开发力度,开发成本就会剧增,大型企业都不敢这样做,“福王”这样的小型鞋企更不敢尝试；而且目前“福王”没有“将同样的产品卖出不同来”的营销优势,“产品型小企业”使“福王”面临着一个很大的战略性挑战！

“福王”的发展止步不前,虽然东北市场的竞争优势目前仍在,但长期下去,死守东北,企业将会面临一个很危险的困境.

成也东北,困也东北,作为“福王”这样的小型鞋企,路在何方

营销诊断

“福王”的困境,大致可总结如下：

一方面,“福王”想横向扩张,问鼎中原,但是其产品抑或品牌对东北以外的市场缺乏竞争力,加之经营的路径依赖效应,力不从心；另一方面,即便退一步偏安一隅,在东北市场上做深做透,但东北的经销商羽翼渐丰,不动声色地将“福王”的市场鲸吞蚕食,东北经销商要将“福王”取而代之的态势已初现端倪.

“削藩”,摆脱经销商控制

这是典型的店大欺客,一个顺其自然的逻辑是：“福王”的当务之急是要理顺厂商关系,摆脱经销商的控制.尽管经销商一直阻止厂家开发下游客户,但厂家要摆脱对经销商过于依赖的局面,依然有多种方法可以借鉴,比如：

1．厂家可以直接通过扩展产品线,分产品在同一区域设置不同的经销商.毕竟不同品类或档次产品的渠道选择是有所不同的,厂家有理由寻找更匹配的经销商.

2．在终端市场安插协销人员,以加强对渠道的控制力.一来可以锻炼和培养销售队伍,二来可以在一定程度上架空经销商,减少对经销商的依赖,三来可以帮助经销商更深地渗透市场,经销商何乐而不为.

3．厂家还可以采取“曲线救国”的策略.比如,在东北经销商经销范围的边缘地带(经销商在这里的市场往往比较薄弱,往往不能有效辐射,通常被经销商视为“鸡肋”)设置经销商,一是形成以原经销商为中心,向外扩张的态势；二是逐渐成长起来的边缘经销商,对原来经销商也会产生一种制衡.而且这样的格局更有利于把根据地做强.如果东北人阻挠,可以先尝试在一个不被经销商关注的区域先行开发,只要能开发一个作为先例,后续开发更多经销商阻力也自

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