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经销商有关论文范本,与总代店大欺客,“福王”路在何方相关毕业论文开题报告
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然会小些.突围,寻求二次创业
如此种种“削藩”经销商的办法,不一而足.尽管它们都能帮助厂家或多或少降低对经销商的“依赖度”,但换个角度看,“削藩”的实质是要求厂家自身相对于经销商以更快地速度发展.换言之,“福王”真正的需求是要找到二次创业的发展逻辑.
可是东北经销商――“福王”一次创业的垫脚石――却恰恰又是“福王”二次创业的绊脚石,先不说“福王”该如何变“绊脚石”为“垫脚石”,更值得关注的是,同在东北市场,经销商的发展速度缘何几倍于“福王”经销商的成功反倒更能折射出“福王”发展不力的症结所在：
1．“福王”过于依赖经销商.
“福王”与东北经销商的合作,从零做起,同甘共苦,患难见真情,厂商合作还真有点“打虎亲兄弟”的意味,或许正因如此,以致“福王”过于信任经销商.从厂商分工协作的角度来看,前端的产品研发、市场销售、品牌推广基本上完全由经销商担纲,而厂家的定位几乎等同于“来样加工”,虽说是品牌商,但实质上其经营方式与制造商没有两样,在运营形式上接近OEM.久而久之,这种依赖令厂家失去对市场的开拓和驾驭能力,同时也禁锢了“福王”的发展思路,企业规模越发展,对经销商就越依赖,最
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2．缺乏对自身竞争能力培养的意识.
回顾“福王”和其经销商的成功,除了经销商对东北市场的消费形态有相当深刻的洞察,能准确把握住消费者的需求以外,经销商能有力把握东北鞋市场上的行业成功核心要素也是关键.
在东北市场,行业成功关键要素应属渠道和设计,经销商主动采板搞研发,主动把握市场消费动态,而且为了维护自己在渠道方面的竞争优势,经销商还竭力抑制厂家的渠道渗透,不同意厂家开发下游渠道客户.把握住了行业成功关键要素资源,自然也就能控制整个价值链条的主动权.
面对这种情形,“福王”自始至终没有根据区域市场以及行业特性,采取措施来培育自身的竞争优势,没有抓住机会主动出击,以致陷入现在被动的局面,也就不足为奇了.
3．模仿过度,创新不足.
鞋类市场的典型特点就是款式设计更新速度快,而且不同的区域受地域文化因素影响,对鞋款型的喜好是不一样的,在全国各地推出新款鞋的时候,充分的市场调研的重要性由此可见一斑.而“福王”的营销策略是靠模仿跟进和简单复制为主,作为跟随者,其产品竞争力和产品周期必定会因为“易遭遇强势品牌或领导品牌的打压”而打折扣.
从“福王”的异地扩张也看得出,“福王”只是简单复制东北市场的成功经验,而不注意市场特征的差异性.相反,几年来,东北经销商不断地根据市场消费形态的变化调整自己的业务组合和研发新品,以适应市场的变化,在这点上,“福王”的创新意识和开拓意识也相形见绌了.
意识并克服自身劣势和不足,是确定和实施突围策略的基本前提.
“福王”要突围,其发展路径大致有两条：其一,在东北市场纵深渗透,成为区域强势品牌；其二,在全国市场横向扩张,由区域品牌转化为全国品牌.
两种路径没有绝对的好坏,甚至还可以同时进行,但不管最终采取哪种方法,对于实力弱小的“福王”来说,注重灵活整合社会优势资源是第一要义.
比如,考虑到“福王”的新品开发设计和市场调研能力薄弱的问题,“福王”在全国市场扩张时,建议“福王”以厂商合作的方式为主.一方面,借助经销商对市场需求的了解,以及在当地的渠道网络等地域优势,通过厂商的优势互补,来弥补自身不足.另一方面,厂商合作可以减少厂家的市场投入,这种方式对于小企业而言,无疑是比较稳妥的选择.而这两点也正是“福王”和东北经销商当年成功合作的主要原因.但是在厂商合作的过程中,也要注意根据当地市场开发情况,适当投入人力物力资源,以加强对市场的控制力,不能重蹈东北市场覆辙.
同时,最大限度地整合或利用好东北经销商的优势资源,也是“福王”必须同样引以注意的.毕竟东北市场是“福王”赖以立足的根据地.
提升自身综合实力是前提
许多公司在经销商管理上,青睐“专营专注”,认定经销商与竞品合作就是“不忠”,更不谈经销商自立品牌了.其实,这跟经销商忠诚度没有必然关系,而是市场经济规律使然,如果某个竞争市场存在超额利润,必然会吸引更多潜在进入者.“福王”以同质的产品和更低的价格取代“麦乐”,本身就是以上观点最好的论据.“福王”和其经销商的成功,关键在于他们洞察到了一个“蓝海区域”,在他们开拓这片市场伊始,就应该意识到有潜在进入者会随之而来.而东北经销商作为潜在进入者自立品牌,游离在“福王”的“帮手”和“对手”之间,无疑让“福王”感到很大的压力.
值得重申的是,潜在进入者的进人,意味着行业的竞争格局已经发生变化,竞争性质(从离散型的差异化竞争向集中性的同质化竞争演进)即将升级.“福王”的当务之急是根据市场变化,重新进行市场分析,制定更有针对性的市场营销政策,比如其营销重点应该在“引导消费者、开发渠道”等市场开拓性基本动作中,逐渐加强竞争性策略的运用.因为“福王”的“蓝海区域”即将甚至已经开始变为“红海区域”,做蓝海市场,更多地是靠一次机遇,而在红海中发展,则要靠企业实打实的综合能力,如果“福王”寄希望运用什么手段使厂商关系回到以前齐心协力的理想状态中,显然是对行业演进规律的漠视,其后果不言而喻.
处理好厂商关系的最有效方法莫过于不断开发出适应市场的明星产品,一是真正能为双方提供更多的双赢机会,吸引住经销商；二是能够实现更丰厚的利润,没有一定的利润空间,想快速发展是不太现实的.这其实也是要求“福王”要积极克服“缺乏产品研发创新和市场调研能力”的自身不足.否则,“福王”想在以设计研发为行业成功关键要素的鞋市场长远立足,几乎是不可能的事情,更谈不上建设品牌了.
面对内忧外患的困境,“福王”如果能在厂商关系上退而求其次,低调应对经销商的盛气凌人,则有机会给自己韬光养晦的时间和空间,来建设队伍和积累客户,培养自己独立操盘能力.自身实力强大了,无须受制于人,才是“削藩”最有效的方法；而且,这些基础能力也同样是“福王”实施“削藩”策略和二次创业突围的前提条件.
(执笔：刘卫华)
(编辑：苏 丹)
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