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电子商务有关论文范文参考文献,与电子商务对供应链重组的效果相关发表论文
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管理的某些观念进行重新定义,通过电子商务与供应链管理观念的对比分析,改变那些与电子商务不相符的观念,重新设计新的供应链管理方案.同时,还要注重人们对于供应链管理观念的认识,因为供应链需要人来进行操作,如果人们对新的供应链管理观念认识不足,或者观念与之相违背,那么在实际的操作过程中就不能发挥供应链的最大效益,严重时会导致整个供应链无法正常运作,当然重新设计新的供应链管理方案也就没有任何意义了.要想在电子商务环境下进行供应链管理,首先就要对不相符的思想观念进行改造,让企业的员工对新的思想观念有所认识.只有让员工的思想统一起来,才能保证员工行动的协调一致,使得行动的效率大幅度提高.为此,笔者提出了以下几种方法来统一员工的思想.
1、对员工进行教育培训.要统一员工的思想,对员工进行教育培训是首要的方法.通过教育培训,员工不仅可以改变原先的思想观念,对新的观念有一个足够的认识,同时也可以让员工了解电子商务环境下供应链管理的要求,使得员工更加容易适应这样一个新的环境.教育培训的主要内容有：企业的核心竞争力、企业的战略目标、供应链管理的重要性和方法、电子商务下供应链管理的新特点等等.教育培训的方式可以通过专家授课的形式,目的在于让员工对于电子商务下供应链管理的思想观念有一个全新认识,突出该种思想观念的重要性.
2、员工参与供应链方案的设计.在设计供应链方案的同时,除了要请专业的专家进行供应链方案的设计外,还可以让企业的员工参与供应链方案的设计.这样做有两个好处,一来可以让员工对于供应链的方案有更深入的了解,以便将来可以更熟练的运作供应链,二来员工可以为供应链的设计提出自己的想法与创意,而不是照搬过去的供应链设计方案,这些都有利于供应链方案的设计与运作.
3、员工职务重新分配.电子商务环境下的供应链管理更注重网络技术的运用,所以运作的企业员工在网络技术方面一定要有相应的能力,要对员工原先的职务进行重新分配.例如,将年轻的有网络技术知识的员工调配到进行供应链运作的岗位,而其他一些相对没这方面能力的员工可以考虑调离到其他岗位,当然企业员工调离的问题需要与企业的整体发展战略联系起来考虑,最终做出合理的职务分配.
组织重构电子商务的特点是高效、对客户的需求有快速的响应力,同样它对供应链的组织结构提出了相应的要求,要求供应链对客户的需求具有更快速的反应能力,所以,在重新设计供应链组织结构的过程中,要充分考虑这一特点.笔者认为,供应链组织重构应从以下三个方面进行：
1、职能机构向横向化、网络化发展.传统的供应链组织结构是纵向的结构,从整个结构的分布来看,从上到下依次为企业的决策层、职能层和执行层,这使得信息的传递是逐级单向进行的,指令信息从上而下进行传递,原始信息从下而上进行传递.这种组织结构有两大弊端,一是信息传递缓慢,上层的决策信息传递到下层需要很长时间.二是传递过程中,信息容易发生扭曲,出现失真现象.这两大弊端使得供应链的反映灵敏度大大降低,无法适应电子商务快速响应的要求,所以要用横向化、网络化的组织结构来替代这种纵向的组织结构.
横向化的组织结构与纵向组织结构最大的不同在于要求结构的精简,通过减少多余的管理层结构,在各结构之间建立起双向互动的结构关系,并通过网络将信息在整个组织结构中进行传递,这样信息就可以同时向各个部门发散,而不易出现信息延迟和失真的现象.现阶段运用最多的横向化组织结构是矩阵结构,这种结构大大减少了信息的偏差,且具备很大的柔性,提升了供应链反映的灵敏度,同时它与电子商务快速响应需求这一特点相吻合.
2、成立学习型组织,不断创新.电子商务是网络科技创新的产物,是知识经济的体现,供应链上的企业为了跟上电子商务时代的变化,就需要不断学习、不断自我更新,所以必须成立学习型组织,学习型组织有利于企业员工自我创新、发挥自身的潜在能力,使得自身的能力得到很大的提升,它具有以下三种特点：
（1）注重知识的积累.学习型组织通常会建立各种机制来进行知识的累积,常用的方法有开设研讨讲座、专题讨论报告、研究活动等等.
（2）鼓励不断创新.成立学习型组织的目的就是在原有的知识理论基础上有新的突破,不断创新.创新是学习型组织的灵魂.
（3）思维的突破.学习型组织是一种开放性的组织,通过不断的接收外界的新鲜事物、新鲜信息,打破思维的局限性,对外界变化形成极高的敏锐度.
3、集权向分权转化
在传统的纵向供应链管理结构中,企业大多数的决策权主要掌控在高层管理者手中,集权制度使得企业整个供应链的决策速度缓慢,供应链的反应能力较弱.而分权则意味着将部分决策权力分给低级的管理人员,也可以说让更多的员工拥有决策权来参与决策,这种方式一来可以获取更多的决策建议,二来还可以最大限度的发挥员工的积极性和内在潜能,这有助于提高供应链的灵敏性和快速响应的能力.尤其在电子商务环境下,顾客的需求以及市场的环境是处于不断变化的状态,这种变化更加要求供应链有着足够的灵敏性和快速响应的能力,只有这样才能保持供应链的竞争力.在分权的过程中,要注重分权的程度,通常分权的程度取决于两个方面,一是组织分权偏好,二是员工分权的接收程度与能力.通常分权程度的高低都与这两个方面有关,组织分权偏好越高,分权程度就较高,员工分权的接收程度与能力越高,分权程度也同样较高,反之也是如此.但是在电子商务环境下,由于环境的因素,组织分权偏好的方法一般不予采用,组织的分权程度的高低往往都是由员工分权的接收程度与能力来决定,所以得采用能力强、愿意承担责任的员工来进行权力掌控.
流程重组流程重组即指企业的业务流程重组,该理论最早由美国麻省理工学院著名的管理学教授MichealHalnlner提出,之所以要进行业务流程重组,是因为传统的企业业务流程过于繁杂,有很多无效的活动,如果只是直接将以前的业务流程照搬到电子商务的环境下,并不能达到提升企业效益的作用.因此,要想获得成效,首先必须要分析企业的业务流程,对原有的流程进行整改,剔除无效的业务流程,并进行流程的重新设计.电子商务环境下供应链流程重组的方法主要有以下几种：
1、减少多余的流程环节.在整个供应链流程重组的过程中,首先要对各个流程环节进行周密的分析,挑选出合理的流程环节,将多余的流程环节进行剔除.然后通过对各个流程环节进行协调,流程路线进行重新设计,减少流程中的运输转移、检测、库存等活动.例如,JIT的生产模式,这种生产模式的流程设计就完全遵循这一策略,大幅度减少了不必要的生产活动（魏大鹏&李晓宇,2002）.
2、工作整合.在流程中有些细微的工作没有办法进行剔除,但是单独安排一个人来执行又显得多余,所以可以考虑将这些细微的工作合二为一,对这些工作进行整合.工作的整合,可以减少交接手续,大幅度提高工作效率.常用的工作整合的方法有两种：一种是几项工作归一人来完成,另一种是将员工分成小组或团队的方式来完成工作.
3、流程同步化.传统的供应链流程运作形式主要有两种,一种是连续式的流程,另一种是平行式的流程.连续式流程是指所有的工序都要按照先后顺序来进行,这一流程的缺点是流程周期太长,整个流程的运作时间太长,效率偏低（周艳军,2004）.平行式流程中所有的工序都是独立完成,最后各个工序的部件进行汇总组装,它相比连
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