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型号)、线上找货、三家比价的消费模式.这种消费模式的确对线下门店有一定冲击,但是强势渠道商及品牌制造商现在都不再纠结：京东的快速崛起已经证明,制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑,渠道商自然明白,与其让别人挖自己墙角,不如让挖走的墙角仍然在自己的仓库里.家电强势渠道商抛开思想顾虑,全心全力进军电子商务后,京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战.
强势渠道商凭借遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验,将在网购价值链上与京东、新蛋等展开“真正的博弈”：与争取顾客偏好的市场营销战不同,这种对差异性价值链环节(供应链、服务链)的争夺,将是决定品牌命运的最后砝码.
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我们的判断是,阻碍电子商务发展的早期瓶颈：支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变,支付、物流正在成为标准化的无差异环节,因此,决定品牌命运的价值链要素必然转向差异化要素：供应链、客户服务等环节.在这种背景下,强势渠道商一旦转变对网上购物的错误思想(透明渠道对零售价格的扰乱),将会成为电子商务的主力军,压缩网购品牌的增长空间.
我们从酒类网购商的尴尬处境中可以看到供应链对网购品牌发展的制约.
2010年5月,高调上线的酒仙网,号称由山西煤老板投资10亿元(首期1亿元),打造全国最大的酒类零售网站,宣称销售的酒类产品价格要把酒价砍低30％至50％.7个月后,首任美女CEO叶晓丽辞职.叶晓丽因主张降低酒类销售价格30％被酒仙网内部称为“叶三成”,而接任CEO王秀明则自称“王四成”,要降低40％的酒价.
我们认为酒仙网的模式就是建立在空想的概念上.为什么说酒仙网模式是空想的
白酒价格确实有比百货、电器更大的溢价空间,但是真正热销的高端白酒如茅台、五粮液、剑南春等都是供应短缺的商品,也就是说,网购上标注的这些产品的低价格,实际上是“有价无货”――不要说这些商品的网购是在“赔本赚吆喝”,卖一瓶亏一瓶,就算亏得起也拿不到足够的货源.而那些可以打到30％～40％折扣的白酒或葡萄酒,都是消费者不需要的三线或不知名品牌.所以,酒仙网根本没有搞清楚中国白酒的产业环境,盲目复制家电、百货等产量过剩行业的电商模式.被白酒制造商品牌卡住供应瓶颈的酒仙网,怎么能发展成一个有规模、可持续的电商模式呢
银泰百货在构建中高端百货品牌网上商城时,其对供应链的关系,以及对品牌商利益的理解就起到了关键作用：高端百货品牌看重的是零售价格稳定,并不愿意让自己的“当季新品”出现在打折销售的清单里.
银泰百货为了解决网上销售当季新品,又满足网购顾客得到价格优惠的需求,采取了传统百货最常采用的“关联返券促销”：如对购买了LV的顾客,奖励高额折扣优惠券购买GUCCI或PRADA等,这是传统百货商场最常用的促销模式,也得到品牌商的支持.
为了保证供应,银泰沿袭百货业购销惯例,采取了与品牌商的买断经营模式,即在品牌商订货会时,以与传统渠道商一样的4折价格拿货.但银泰网上的价格策略是零售价高于7折(比商场零售价格还高,保证了实体店利益),用大力度的关联折扣返券让网购顾客产生“惊喜”购物体验.比如,某顾客在银泰网消费后,可能接到银泰网客服的,告知获得7000元返券,可以在银泰网上购买任意商品.这种“以物促物”的促销模式,只有高端百货才能具备.
由此,同样是2010年上线的银泰百货,在上线的第92天,日创建订单量过万单,平均客单价近500元,这个成绩让做了两年、同样以中高端百货品牌为主的走秀网汗颜,走秀网日接单最高约为1000单.银泰上线时的知名品牌数为300家,目前已经发展到500家,计划在2011年增加到1000家,这一目标如果实现,意味着银泰网的品牌数量超过实体店,银泰百货实体店单体品牌容纳量约为600个.同时,有50个品牌如CK、黛安芬、奥索卡、维多利亚的秘密,选择了银泰网作为他们网上销售的唯一渠道.
强势渠道商利用其采购资源及对品牌商的理解,建立了一个可持续的供应链系统,这是传统渠道商进军电商的正确模式.
同样,拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团、爱慕等,也在积极展开网购业务.这些专业品牌商,既可以将当季新品直接进行折扣销售(通常与门店折扣相差不大,如7折左右),也能将更多的换季产品以更低折扣销售,从而加快尾货清仓.此外,爱慕网上商城还推出家居服、儿童、男士等品类,将以女性文胸为核心产品的爱慕向品类更丰富的内衣延伸,这与爱慕线下实体门店或专柜形成了差异化体验.
显然,百丽、爱慕等专业品牌商的电商模式(销售、营销、盈利模式)一旦成型,将对其他品牌制造商产生示范效应,优质制造商自建网购渠道将更加风起云涌地出现,这对强势终端商如银泰等的电商战略会产生一定的影响.
百货行业的制造商品牌进军电子商务似乎前景良好,而专业家电品牌如海尔、TCL、美的、联想等自建网上渠道,却普遍不被看好.以海尔为例,海尔集团推出旗下电器渠道商日日顺电器和家电连锁武汉工贸联合打造的专业家电B2C公司“全时电器网”,声称是制造商与渠道商相结合的一种新的家电B2C模式,目标是成为全国性的B2C网站.
海尔电商模式很显然是与京东、新蛋、苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网等相同的商业模式,在这样一个红海与竞争格局下,海尔全时电器网成为网购前三位品牌的概率确实不大,几乎看不到胜算.
我们认为,家电制造商虽然规模庞大,海尔、美的等销售额超过1000亿元人民币,而百货制造商品牌最大的百丽集团则为200多亿元人民币,但是在线下实体渠道的博弈中,家电制造商已经输给了专业零售商(苏宁、国美),而百丽等百货品牌却可以与任何线下百货零售商分庭抗礼,甚至由于其连锁专卖店模式,百货零售商并不具有对百货制造商的“强权”.
这是海尔电商模式不被看好的真正原因,我们由此也可以印证强势渠道商进军电子商务是一场渠道革命的判断.
强势渠道商电子商务模式的战略要点
综合上述强势渠道商的电商模式,可以总结出如下的战略要点：
第一,强势渠道商“触电”将是中国消费品分销渠道的一场革命,其最后结果远比目前的电子商务以消除暴利价格、长尾效应、消化过剩产能三大功能效用更加猛烈.强势渠道商的电商模式将重塑渠道结构、并引发产业价值链各环节力量的重新分配.
第二,强势渠道商拥有的线T{Jt势,特别是采购话语权与采购关系能力,是渠道商侵占网购资源的重要砝码,将对未来网购品牌的整合产生关键性作用.因此,线上网购目前看是对传统渠道商门店销售的分流与冲击,从长远看,强势渠道商占领网购渠道主流地位,形成线上线下双重销售渠道,这才是最大概率的趋势.
第三,目前触电的强势渠道商以家电、百货为主,快消品特别是食品终端商还没有大规模的触电,但从市场规模看,大型KA／CVS企业发展电子商务将与家电、百货一样,是电商品类发展的必然趋势,上海的网购品牌“1号店”的实践,将为快消品网购起到示范作用.
第四,强势渠道商的电商模式是搭建一个品牌商品的网购销售平台,与淘宝的“无名良品”(卖商品的基本功能,较少品牌溢价)、凡客诚品的渠道商自有品牌(本质上属于设计师品牌ODM范畴),形成鲜明的区隔：强势渠道商网购平台的本质是承载品牌商的线上销售(或者是独家网购平台如银泰),这有利
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